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　　“更多讓聽到雷聲的人做決策。”杜育斌在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪時(shí)如是總結(jié)去年8月以來(lái)遞次展開的“雙百行動(dòng)”綜合改革。

　　他擔(dān)任董事長(zhǎng)的中國(guó)南方電網(wǎng)廣東電網(wǎng)廣東省輸變電工程有限公司（下稱“廣東輸變電公司”），是全國(guó)排名前列的省級(jí)送變電施工企業(yè)，也是唯一入選第一批“雙百企業(yè)”的送變電施工企業(yè)。

　　這家成立于1958年的老國(guó)企，在健全法人治理結(jié)構(gòu)方面率先突破，“三會(huì)一層”重構(gòu)，建立外部董事占多數(shù)的董事會(huì)，全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，用工、薪酬等多項(xiàng)“放權(quán)”促市場(chǎng)化改革。一系列的政策“適配”下，企業(yè)活力顯著增強(qiáng)，轉(zhuǎn)型加速突破，　2018年?duì)I收、利潤(rùn)均創(chuàng)歷史新高。

　　而這只是一個(gè)開始。“對(duì)未來(lái)的改革，我抱有很大期待。”杜育斌透露，2019年廣東輸變電公司將加大“雙百行動(dòng)”改革力度，進(jìn)一步理順公司的治理鏈，完成二級(jí)職業(yè)經(jīng)理人選聘。同時(shí)，進(jìn)一步開展上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合，向綜合型能源建設(shè)公司轉(zhuǎn)型。

　　老國(guó)企轉(zhuǎn)型突破需政策“適配”

　　和全國(guó)其他30多家省級(jí)送變電施工企業(yè)情況類似，廣東輸變電公司作為傳統(tǒng)施工型企業(yè)，承擔(dān)國(guó)內(nèi)最高電壓等級(jí)輸變電工程的建設(shè)，是電網(wǎng)建設(shè)的重要力量，也是電網(wǎng)應(yīng)急搶險(xiǎn)的主要生力軍。但是，受近年來(lái)主網(wǎng)市場(chǎng)萎縮、外部競(jìng)爭(zhēng)激烈等因素影響，加上歷史包袱負(fù)擔(dān)較重，企業(yè)盈利能力低、積累少，轉(zhuǎn)型發(fā)展較為困難。

　　“與電網(wǎng)企業(yè)的公益類性質(zhì)不同，作為效益導(dǎo)向型的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，我們多數(shù)業(yè)務(wù)來(lái)自于非股東，需要在市場(chǎng)上進(jìn)行搏殺，但之前更多還是參照供電管制類業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，用工和薪酬缺乏市場(chǎng)化機(jī)制，企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力不足，體制機(jī)制需要進(jìn)一步激活。”杜育斌坦言。

　　只有改革，才能突破。2017年9月，廣東輸變電公司主動(dòng)申請(qǐng)成為落實(shí)南方電網(wǎng)公司送變電企業(yè)改革發(fā)展指導(dǎo)意見打造改革標(biāo)桿企業(yè)的試點(diǎn)單位。而去年成功入選為“雙百行動(dòng)”后的改革，層次更深、力度更大、范圍更廣。“有了一系列政策的松綁和支持，我們的視野也放寬了。”　杜育斌感觸頗深。

　　在他看來(lái)，改革主要解決兩個(gè)痛點(diǎn)，一是要解決制約發(fā)展的機(jī)制問(wèn)題，真正成為面向市場(chǎng)法人主體；二是要解決業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題，要基本形成“電網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)保底線、基建市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)效益、海外拓展業(yè)務(wù)求突破”的三大板塊業(yè)務(wù)布局，打開發(fā)展空間。

　　據(jù)悉，廣東輸變電公司制定了健全法人治理結(jié)構(gòu)等六項(xiàng)重點(diǎn)改革任務(wù)和改革舉措，并細(xì)化為2018年-2020年共30項(xiàng)里程碑事項(xiàng)，其中2018年已經(jīng)按計(jì)劃完成12項(xiàng)，初步形成了“戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)業(yè)布局、改革路徑、機(jī)制突破、黨建引領(lǐng)”的送變電企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展新模式。

　　“三會(huì)一層”治理結(jié)構(gòu)率先重構(gòu)

　　“改革最大的亮點(diǎn)之一是法人治理取得重大突破。”　杜育斌在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪時(shí)表示，真正形成權(quán)責(zé)對(duì)等、有效的法人治理結(jié)構(gòu)，“三會(huì)一層”既各司其職，獨(dú)立發(fā)揮，又相互制衡，形成合力。

　　今年1月10日，廣東輸變電公司董事會(huì)、黨委會(huì)、監(jiān)事會(huì)“三會(huì)”成員任免正式落地。改革前，董事會(huì)7名成員均為內(nèi)部董事，其中5人為經(jīng)理層成員；改革后，董事會(huì)調(diào)整為5人，包括1名內(nèi)部董事、3名專職外部董事、1名職工董事，這意味著董事會(huì)成員組成將不再由經(jīng)理層成員擔(dān)任，打破了過(guò)去兩者配置高度重合的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)決策者與執(zhí)行者的分離。同時(shí)，在廣東電網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)首次由股東委派專職外部董事，外部董事占多數(shù)，提升董事會(huì)決策的科學(xué)性。

　　“三位外部董事分別有設(shè)計(jì)院背景，人力資源管理經(jīng)歷和輸變電施工企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在董事會(huì)開得很過(guò)癮，成員之間重要的是要發(fā)揮各自所長(zhǎng)、形成合力。”過(guò)去幾個(gè)月的時(shí)間里，杜育斌已感受到了如今的董事會(huì)決策結(jié)構(gòu)給企業(yè)管理帶來(lái)的改變。

　　他舉例說(shuō)，此前，公司作為傳統(tǒng)施工型企業(yè)，業(yè)務(wù)主要是從建設(shè)階段開始，但外部董事來(lái)了后建議，既然公司提出要向綜合建設(shè)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，就應(yīng)該把眼光放到從計(jì)劃階段開始，更加注重前端，從工程開始立項(xiàng)就參與。“這一下點(diǎn)醒了我們，別小看這個(gè)舉措，那可是坐在車頭與車尾看風(fēng)景的差別，意義非常重大。”

　　在落實(shí)董事會(huì)職權(quán)的基礎(chǔ)上，廣東輸變電公司還全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，面向全國(guó)公開招聘并取消行政級(jí)別。職業(yè)經(jīng)理人分為兩個(gè)層級(jí)，一級(jí)職業(yè)經(jīng)理人為輸變電公司經(jīng)營(yíng)班子成員；二級(jí)職業(yè)經(jīng)理人為二級(jí)生產(chǎn)單位管理人員。

　　目前已開展了一級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的選聘，2019年3月15日、4月4日，總經(jīng)理、副總經(jīng)理已分別到位履職，“計(jì)劃今年下半年進(jìn)行二級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的招聘。”　杜育斌稱。

　　用工薪酬等多項(xiàng)“放權(quán)”　促市場(chǎng)化改革

　　與“三會(huì)一層”組織重構(gòu)相伴的是權(quán)責(zé)的厘清，廣東輸變電公司重新制訂了多項(xiàng)工作制度、議事規(guī)則和清單。“與以前相比有跨越性的改變。”廣東輸變電公司企業(yè)管理部主任高軒介紹說(shuō)，目前正在進(jìn)一步理順公司的治理鏈，逐級(jí)實(shí)現(xiàn)充分、規(guī)范、有序的授權(quán)放權(quán)和行權(quán)，這是改革的突破點(diǎn)，也是難點(diǎn)。

　　據(jù)了解，此次改革中，廣東電網(wǎng)以出資人管理為主，回歸出資人的定位，主要管資本、強(qiáng)監(jiān)督、重考核，實(shí)行清單式管理，制定權(quán)力清單和負(fù)面清單，落實(shí)輸變電公司董事會(huì)投資、用工、薪酬、財(cái)務(wù)等方面的決策職權(quán)。

　　“以前統(tǒng)一校招的很多專業(yè)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)不是很對(duì)口，現(xiàn)在授權(quán)實(shí)施自主招聘，就可以多招企業(yè)急需的設(shè)計(jì)等專業(yè)人才。同時(shí)，社會(huì)招聘也有所松綁。”　杜育斌介紹說(shuō)，今年將進(jìn)一步探索深化市場(chǎng)化選人用人機(jī)制改革，不只“能進(jìn)”更要“能出”。

　　這一切需要有配套的市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制。廣東輸變電公司正在實(shí)施薪酬分配制度改革，已初步建立起與企業(yè)利潤(rùn)總額、行業(yè)標(biāo)桿單位人工成本利潤(rùn)率、績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤的工資總額核定和浮動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“效益升、工資升，效益降、工資降”。

　　而職業(yè)經(jīng)理人則是完全實(shí)行市場(chǎng)化薪酬，由固定發(fā)放的基薪以及浮動(dòng)發(fā)放的年度績(jī)效和聘期激勵(lì)三部分組成，與企業(yè)整體業(yè)績(jī)以及分管業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)掛鉤。“職業(yè)經(jīng)理人的收入肯定比我高，絕對(duì)有這個(gè)信心，也希望他們比我高，如果沒(méi)達(dá)到，說(shuō)明業(yè)績(jī)沒(méi)做好。”　杜育斌笑言。

　　這種做法的“鯰魚效應(yīng)”已開始顯現(xiàn)，高軒有直接的感受，“對(duì)一線員工影響很大，覺得總經(jīng)理都是　‘合同工’了，自己更要有壓力，積極性創(chuàng)造性得到有力激發(fā)。”

　　據(jù)悉，廣東輸變電公司將根據(jù)崗位和工作性質(zhì)差別，對(duì)不同層級(jí)、不同業(yè)務(wù)單元、不同崗位探索采取不同的薪酬分配方式，對(duì)部分骨干員工探索采用年薪制、銷售薪酬制及項(xiàng)目薪酬制等分配方式，建立起中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

　　除此之外，投資權(quán)限也在“松綁”。除全年投資規(guī)模、5000萬(wàn)元以上固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資外，其他投資項(xiàng)目由廣東輸變電公司自主決策，報(bào)廣東電網(wǎng)公司備案。投資項(xiàng)目調(diào)整則是廣東輸變電公司自主決策并實(shí)施。

　　放得下，也要接得住。杜育斌認(rèn)為，要開展風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，完善公司投資管理流程，建立公司投資管理風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)，做好事前風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、事中風(fēng)險(xiǎn)管控和事后風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)工作。

　　改革的成效已經(jīng)切切實(shí)實(shí)的體現(xiàn)在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上。數(shù)據(jù)顯示，2018年廣東輸變電公司新增合同額31.16億元，同比增長(zhǎng)38.48%；2019年截至目前已實(shí)現(xiàn)新增合同項(xiàng)目約12.87億元。2018年完成營(yíng)業(yè)收入29.2億元，其中非股東業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入12.48億元，非基建類的電網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入3.2億元，全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額3499萬(wàn)元。承接了對(duì)澳輸電第三通道工程國(guó)際項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)境外項(xiàng)目零的突破。

　　其更大的意義在于引領(lǐng)示范作用。南方電網(wǎng)公司現(xiàn)有5家類似的省級(jí)輸變電施工企業(yè)，廣東輸變電公司的轉(zhuǎn)型突破為南方電網(wǎng)乃至全國(guó)30多家省級(jí)送變電企業(yè)的市場(chǎng)化改革提供了參考路徑。

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