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非業(yè)務(wù)部門的考核 　　說實在的，對非業(yè)務(wù)部門的考核難度比較大，因為無法用利潤、流水之類的量化數(shù)字來衡量，同時好像也沒什么現(xiàn)成的理論可借鑒，好在公司非業(yè)務(wù)部門人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)比例比較低，而且大部分都在辦公室里坐著，相對來說容易管理。 　　剛開始時公司人數(shù)較少，對非業(yè)務(wù)部門基本不做考核，崗位工資和獎金每月相對固定，只是月底統(tǒng)計一下考勤。后來，財務(wù)部、辦公室、物流部人數(shù)漸漸多了起來，各部門再沒有指標(biāo)考核所有人每月干好干壞一個樣人員就越來越不好管理。 　　對于財務(wù)部門的管理，我不是內(nèi)行，而且我也不可能天天坐在財務(wù)部監(jiān)督每個人的工作，但我可以聘用內(nèi)行人擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理來進(jìn)行管理，我只要根據(jù)整個財務(wù)部工作狀況管好財務(wù)經(jīng)理即可。我覺得財務(wù)部門如果沒有情況那就是最好的情況，對于這個部門來說人員的忠誠與品德絕對要比個人能力重要 ，因此只要公司在資金和稅務(wù)方面不出問題，應(yīng)收賬款控制在合理范圍內(nèi)，財務(wù)部門的獎金就應(yīng)足額發(fā)放。對于財務(wù)部門的整體工資獎金支出我根據(jù)公司業(yè)務(wù)量定了一個比例，在這個比例內(nèi)，財務(wù)經(jīng)理自行決定人員增減并負(fù)責(zé)制訂標(biāo)準(zhǔn)對每名財務(wù)人員進(jìn)行考核，然后根據(jù)考核情況發(fā)放本部門員工的工資獎金。財務(wù)經(jīng)理既懂得業(yè)務(wù)又每天和財務(wù)人員在一起工作，了解財務(wù)部每名員工的工作狀況和思想狀況，因此制訂考核標(biāo)準(zhǔn)時有的放矢便于執(zhí)行，這些年整個部門人員非常穩(wěn)定，工作也沒出過什么大的差錯。 　　對物流部門考核相對來說比較簡單。物流部門在公司里是一個承上啟下的服務(wù)性部門，因此一方面我將工作量作為一個重要指標(biāo)對該部門員工進(jìn)行考核，另一方面我又印制表格，列出工作態(tài)度、時效性、工作質(zhì)量等幾項，每月由物流部的服務(wù)對象根據(jù)物流部門每名員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分，匯總后將每人的總分也作為一個重要指標(biāo)計入當(dāng)月考核成績，最后月底根據(jù)每個人的綜合評定按不同權(quán)重比例計算當(dāng)月獎金，這樣物流部門員工每時每刻的表現(xiàn)都處于其他員工監(jiān)督考評之下，混日子的和勤勞肯干的每月收入差距顯著，基本上能做到獎勤罰懶，總體管理效果還不錯。 　　 　　宋博士觀點： 　　為什么好多事情落實不下去？就是因為我們沒有足夠的監(jiān)控工具和措施。如何做到有效監(jiān)控呢？（第一，只監(jiān)控最重要環(huán)節(jié)；第二，從方法上看，要抽查而不一定要逐一檢查；第三，監(jiān)控的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息；第四，監(jiān)控的本質(zhì)是不讓不希望的事情發(fā)生，而不是事后校正。）或者（要完成六個步驟：第一步，確定控制范圍；第二步確定控制的關(guān)鍵元素；第三部，確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步，搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步，衡量效果；第六步，做修正。） 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 頁