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????海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?月19日在由海爾集團(tuán)和經(jīng)濟(jì)參考報(bào)聯(lián)合主辦的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上表示,海爾的“人單合一雙贏”模式提出已有十年時(shí)間,現(xiàn)在進(jìn)入2.0階段,即海爾將建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái),顛覆原來(lái)的傳統(tǒng)模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化,用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。
????海爾的“人單合一雙贏”模式,是由海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粲?005年9月提出的商業(yè)模式。所謂“人單合一”,“人”即員工,“單”是用戶需求,不是狹義的訂單。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體;而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
????淡到對(duì)傳統(tǒng)的顛覆,張瑞敏認(rèn)為,原來(lái)企業(yè)的定位是以自我為中心,是封閉的,而現(xiàn)在的企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn);傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向是顧客,是銷售經(jīng)濟(jì),而現(xiàn)代企業(yè)的導(dǎo)向是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別,顧客是一次性交易,用戶則是不斷的交互,不斷的參與體驗(yàn);從驅(qū)動(dòng)力層面來(lái)講,傳統(tǒng)企業(yè)是按人來(lái)定單,而現(xiàn)代企業(yè)是按單來(lái)聚散人,每個(gè)人都是創(chuàng)客,要跟投創(chuàng)業(yè),最后達(dá)到共創(chuàng)共贏的目的。
????張瑞敏表示,傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對(duì)傳統(tǒng)的三要素總結(jié)是,管理的主體、管理的客體和管理工具;而現(xiàn)在要顛覆為“三化”,即企業(yè)平臺(tái)化,用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。原來(lái)一層一層的企業(yè)現(xiàn)在變成了平臺(tái),企業(yè)平臺(tái)化是“人單合一雙贏”的必要條件;用戶個(gè)性化是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離,是該模式最終要達(dá)到的目的;員工創(chuàng)造顛覆了雇傭制,公司不會(huì)給員工提供工作崗位,而是提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這就是員工創(chuàng)客化。
????具體來(lái)講,張瑞敏認(rèn)為,企業(yè)平臺(tái)化顛覆了轉(zhuǎn)型的路徑即科層制,目前海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈里面沒(méi)有科層,沒(méi)有職別高低,只有三類人,只是掌握的創(chuàng)造的用戶資源不同,即平臺(tái)主、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)客。
????企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門。張瑞敏透露,在去二化(中心化、中介化)前提下,海爾職能部門將會(huì)被顛覆為兩個(gè)平臺(tái):共享平臺(tái),要活而不亂;驅(qū)動(dòng)平臺(tái),要事先算贏。職能部門要“從原來(lái)的溫度計(jì)變成溫控器。”此外,現(xiàn)在海爾在探索互聯(lián)工廠,做到無(wú)縫化、透明化和可視化。互聯(lián)工廠首先可以跟用戶交互,這就是無(wú)縫化,互聯(lián)工廠是透明的。產(chǎn)品做完后發(fā)到用戶手機(jī)上,全過(guò)程用戶都知道,這是可視化。海爾探索的目標(biāo)是“能不能做到去線下店也去線上店”。
????談到當(dāng)下熱議的智能化,張瑞敏認(rèn)為,智能化并不意味著我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了,智能化是于用戶交互過(guò)程中存在。未來(lái)的三種“件”:物理件、智能件、連接件之中,最重要的是連接件。你能不能和用戶連接在一起,怎樣和用戶連接在一起,這才是最重要的。
????未來(lái)銷量經(jīng)濟(jì)將轉(zhuǎn)型為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),張瑞敏表示,《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》有一句話,商品是有形的,服務(wù)是無(wú)形的,但是體驗(yàn)是令人難忘的。如果沒(méi)有體驗(yàn),哪怕商品質(zhì)量絕對(duì)很好,哪怕服務(wù)絕對(duì)無(wú)懈可擊,但沒(méi)有體驗(yàn)就沒(méi)有迭代,就不可能和用戶交互,所以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要。
????“今天公司要的不是執(zhí)行力文化,而是創(chuàng)業(yè)文化,這個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng),但是讓他創(chuàng)業(yè)就不行了。”張瑞敏強(qiáng)調(diào)。
????最后,張瑞敏表示,北宋改革家王安石說(shuō)到,天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤。天變不足畏,是“天”變了不要害怕,從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)一定要跟上,如果退縮等待只有死路一條。祖宗不足法,就是企業(yè)不能停留在原來(lái)的經(jīng)典上,要不斷創(chuàng)新。人言不足恤,即使別人說(shuō)三道四,也一定要認(rèn)真做事。
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????以下是張瑞敏演講全文:
????尊敬的國(guó)內(nèi)國(guó)外的各位來(lái)賓,尊敬的各位朋友早上好!我非常感謝大家,像海爾幾萬(wàn)人的規(guī)模進(jìn)行這方面的顛覆,我遍訪歐洲美國(guó)的企業(yè),目前為止只有我們一家。但是十年來(lái),我們并沒(méi)有感到孤獨(dú),為什么?因?yàn)楹芏鄧?guó)內(nèi)國(guó)外專家來(lái)幫助支持我們。大量的企業(yè)都與我們一起進(jìn)行探索,今天我把我們的心得和大家分享一下。
????現(xiàn)在人單合一提出十年,到現(xiàn)在進(jìn)入2.0,所謂人單合一,人就是員工,單就是用戶,就是把人和用戶連到一起。如果說(shuō)1.0的話,就是我們當(dāng)時(shí)剛剛提出這個(gè)理念之后,我們也提出一個(gè)市場(chǎng)鏈的模式,所謂市場(chǎng)鏈?zhǔn)前哑髽I(yè)和市場(chǎng)連接到一起,其實(shí)企業(yè)應(yīng)該和市場(chǎng)連接在一起,但實(shí)際上是分離的。
????如果你問(wèn)他你的客戶是誰(shuí),你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么,企業(yè)都很難回答,你再問(wèn)企業(yè)的員工更回答不上來(lái)。當(dāng)時(shí)我們就說(shuō)讓企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)連接起來(lái)。所以我們內(nèi)部就劃分了單位,變成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,但是問(wèn)題來(lái)了,受到原來(lái)組織機(jī)制框架的限制,再往下走必須將原來(lái)全部顛覆掉。我說(shuō)的2.0是建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái),第二個(gè)就是顛覆原來(lái)的傳統(tǒng)模式。
????我今天從三個(gè)角度來(lái)講。第一是有破有立,第二是立什么,第三是怎么持續(xù)探索下去。第一,先對(duì)新的框架內(nèi)涵進(jìn)行探索。然后對(duì)傳統(tǒng)的顛覆。這是對(duì)共創(chuàng)共贏的描述,第一個(gè)部分就是定位,原來(lái)企業(yè)的定位我就是以自我為中心,現(xiàn)在企業(yè)的定位應(yīng)該是,你不是一個(gè)獨(dú)立的可以包打天下的單位,你就是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。一臺(tái)電腦什么都不是,但是連接網(wǎng)絡(luò)它無(wú)所不能。像人的大腦有上百億個(gè)神經(jīng)源,每個(gè)神經(jīng)源都非常愚蠢,但連接起來(lái)就非常聰明。所以這個(gè)定位說(shuō)到位,是封閉還是開(kāi)放,原來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的,我有多少資產(chǎn)我有多少人我有多少能力,但是現(xiàn)在你只是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。
????第二個(gè)是價(jià)值導(dǎo)向,傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向是顧客為導(dǎo)向,就是比銷售額,有多少顧客買我的貨,世界500強(qiáng)就是500大,銷售額非常大。但是現(xiàn)在導(dǎo)向不是顧客是用戶,顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別,顧客是一次性交易,你同意了買了,就是錢和物的交易。用戶是不斷的交互,不斷的參與你的體驗(yàn)。這個(gè)價(jià)值導(dǎo)向是從顧客到用戶。
????第三個(gè)是驅(qū)動(dòng)力,我們現(xiàn)在提出一個(gè)叫按單聚散,這個(gè)用戶的目標(biāo)你能不能完成,能,你就來(lái)干,不能,就讓別人來(lái)干,用戶目標(biāo)是不動(dòng)的,傳統(tǒng)企業(yè)是按人來(lái)定單,這個(gè)人很聰明,我現(xiàn)在不能讓他離開(kāi),他就這個(gè)能力,我按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)吧,企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢?
????因?yàn)槊總€(gè)人是創(chuàng)客,要跟投創(chuàng)業(yè),有風(fēng)投來(lái)投資,你要跟著投資,這樣就綁在一起了,最后達(dá)到共共贏的目的。共創(chuàng)就是創(chuàng)業(yè)人員無(wú)邊界,這個(gè)目標(biāo)定了,創(chuàng)業(yè)人員是誰(shuí)沒(méi)關(guān)系,誰(shuí)行誰(shuí)來(lái)。這是很重要一點(diǎn),但是在海爾同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行。然后是共贏,各方利益最大化,能夠持續(xù)協(xié)同共享我們創(chuàng)造的價(jià)值,被稱為現(xiàn)代哲學(xué)之父的馬基雅維利提出,所謂共贏絕對(duì)不是零合博弈,是所有參與各方都要得利。
????對(duì)傳統(tǒng)模式的顛覆,剛才我們說(shuō)了這個(gè)模式,這個(gè)模式的前提是對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆,傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對(duì)傳統(tǒng)的三要素總結(jié)是,管理的主體、管理的客體、管理工具,管理的主體就是管理人員,客體就是被管理人員、資產(chǎn)、財(cái)物。后邊是管理的工具,管理的工具是管理的手段方法,就是幫助管理的主體和管理的客體。我們現(xiàn)在要顛覆一下叫做三化:企業(yè)平臺(tái)化,用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。原來(lái)企業(yè)就是一層一層,現(xiàn)在是平臺(tái)了。我這個(gè)工廠就管生產(chǎn),進(jìn)入銷售渠道你是給我銷售,所以產(chǎn)銷是分離的。
????員工創(chuàng)造顛覆了雇傭制,原來(lái)的員工是被雇傭的,現(xiàn)在你不是被雇傭的,你是來(lái)創(chuàng)客的。什么意思?我不會(huì)給你提供一個(gè)工作崗位,但是我給你提供了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這就是員工創(chuàng)客化。這三化之間的關(guān)系,企業(yè)平臺(tái)化就是這個(gè)模式的必要條件,如果你不把企業(yè)原來(lái)的結(jié)果重新來(lái)過(guò)就不可能做到。員工個(gè)性化就是目的,所有的顛覆就是為了這個(gè)目的,員工創(chuàng)客化就是一個(gè)必要條件,沒(méi)有員工最大的積極性不可能做到這一點(diǎn)。所以,企業(yè)是一個(gè)總的框架,不管什么樣的企業(yè),對(duì)他最重要的是兩類人,一個(gè)類外部用戶,一類是內(nèi)部員工。
????下邊說(shuō)一下對(duì)這三化具體的探索,每一部分分三塊。第一部分講的是所進(jìn)行的顛覆路徑,另外是顛覆遇到的難度,最后是達(dá)到的目標(biāo)。
????第一,企業(yè)平臺(tái)化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑,這個(gè)是科層制,這是德國(guó)人馬克思韋伯提出來(lái)的“現(xiàn)代官僚制”,企業(yè)、軍隊(duì)、政府都是這樣。到我們這就變化為了海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈,里面沒(méi)有科層只有三類人,沒(méi)有職別高低,只是掌握的創(chuàng)造的用戶資源不同,第一類人叫做平臺(tái)主,這個(gè)平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長(zhǎng)?他不是一個(gè)官員也不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),他是一個(gè)服務(wù)員,他需要給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥。
????第二類人是小微主,就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要在這個(gè)平臺(tái)上茁壯成長(zhǎng)。第三類是原來(lái)的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個(gè)組織齊心協(xié)力來(lái)做。這就形成了兩個(gè)圈,這個(gè)圈是原來(lái)的企業(yè),原來(lái)的企業(yè)是串聯(lián)的從上到下,現(xiàn)在是并聯(lián)的變成一個(gè)圈,外邊是一個(gè)用戶圈,這個(gè)用戶圈并不是說(shuō)有多少用戶,而是這些用戶形成了一個(gè)共同的意見(jiàn),里面也許有意見(jiàn)領(lǐng)袖,這個(gè)融合到一起最后達(dá)到兩個(gè)圈形成一個(gè)圈,達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)。這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的科斯提出一個(gè)邊界,如果你這個(gè)企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)品上非常有競(jìng)爭(zhēng)力,你就擴(kuò)大生產(chǎn),如果不如別人就縮小邊界,但是科斯的理論是對(duì)的,但是他那時(shí)代沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)。
????在科層制里我的資源比別人大,邊界就比別人大。但是你看現(xiàn)在,我完全跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起,某種意義上來(lái)說(shuō)我的資源是無(wú)限的,這個(gè)共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈從一定意義上來(lái)說(shuō)也是無(wú)邊界的。
????下面說(shuō)企業(yè)平臺(tái)化顛覆的難點(diǎn),我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中切身感受,歸納一下主要有三點(diǎn):組織、營(yíng)銷、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈,從一次性交易的顧客,顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶,職能管控部門顛覆成去兩化,一個(gè)是去中心化一個(gè)中介化。現(xiàn)在每個(gè)人都可以成為中心,一定要和用戶是零距離。最后變成兩個(gè)平臺(tái):一個(gè)是共享平臺(tái),一個(gè)是驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。
????下面講三個(gè)難點(diǎn),組織顛覆的難點(diǎn)是從串聯(lián)的流程到并聯(lián)的生態(tài)圈。從P1到P6不是我們發(fā)明的,是國(guó)際化大公司通用的。從調(diào)研、概念、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、交付、成熟、退市就是這么一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程非常嚴(yán)密,我們做起來(lái)有很多很多程序,非常復(fù)雜,但是這里面沒(méi)有用戶,只是以企業(yè)為中心來(lái)調(diào)研的。現(xiàn)在改成海爾迭代的研發(fā),完全以用戶宗旨為前提來(lái)進(jìn)行,里面最大的區(qū)別是,原來(lái)是自己的資源來(lái)做,現(xiàn)在是以用戶增值,這些資源夠不夠,不夠要找來(lái)可以做到的。
????第二它是并聯(lián)在一起,所有的動(dòng)作在同時(shí)發(fā)生。最大的改變是從沒(méi)有用戶到有用戶,這是現(xiàn)在有一個(gè)法則,美國(guó)麻省理工大學(xué)的教授提出一個(gè)利特爾法則,企業(yè)離不開(kāi)三點(diǎn),第一個(gè)是用戶流量,第二個(gè)是用戶黏性,第三個(gè)是用戶規(guī)模增長(zhǎng)。用戶流量是一定要多,用戶在這個(gè)平臺(tái)上時(shí)間一定要長(zhǎng),用戶和你聯(lián)系起來(lái)價(jià)值體現(xiàn)了,用戶就能成長(zhǎng)。
????這是剛才講的案例,這個(gè)美容凈水器月銷量是以前的三倍,原來(lái)它是自己關(guān)門研發(fā),現(xiàn)在是和用戶一起來(lái)開(kāi)發(fā)。現(xiàn)在開(kāi)發(fā)商品就是這樣,如果你說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品能使兒童健康聰明,使女士漂亮一定很好賣。從本質(zhì)上還不僅僅是是這個(gè)問(wèn)題,我們搭建了一個(gè)平臺(tái),包括廠家都在這個(gè)平臺(tái)上,而我們這個(gè)平臺(tái)和電商的平臺(tái)不一樣。現(xiàn)在國(guó)際上說(shuō)平臺(tái)就是三類,第一類是聚合平臺(tái),就是像電商這樣的交易平臺(tái),雙方在上面交易。第二類平臺(tái)是社交平臺(tái),比如臉書這類的。第三類平臺(tái)叫移動(dòng)平臺(tái),像供應(yīng)鏈這類。我們希望達(dá)到共創(chuàng)共贏平臺(tái),大家在這個(gè)平臺(tái)上獲得利益與成長(zhǎng)。
????前面案例分享中有一個(gè)水質(zhì)地圖,全國(guó)24萬(wàn)個(gè)社區(qū),143萬(wàn)個(gè)村鎮(zhèn),幾乎覆蓋了全國(guó)城鄉(xiāng),水質(zhì)都有非常明確的標(biāo)識(shí)。剛才說(shuō)查蘭州的水質(zhì),這就提出了一個(gè)很好的資源。另外我們的網(wǎng)絡(luò)在全國(guó)非常大。在這個(gè)平臺(tái)上各方都可以盈利賺錢,全流程最佳體驗(yàn)的用戶,用戶可以得到從頭到尾的體驗(yàn)。
????第三個(gè)企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門。有很多人到海爾去后都提出的是職能部門怎么干?職能部門就是干良心活,他怎么人單合一呢?現(xiàn)在,海爾的探索是合成兩個(gè)平臺(tái),一個(gè)叫共享平臺(tái),一個(gè)叫驅(qū)動(dòng)平臺(tái),共享平臺(tái)的目標(biāo)是活而不亂,驅(qū)動(dòng)平臺(tái)的目標(biāo)是事先算贏。共享平臺(tái),舉個(gè)例子,財(cái)務(wù)平臺(tái)。
????現(xiàn)在,財(cái)務(wù)平臺(tái)一個(gè)指標(biāo),一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是多少個(gè),以前一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是50人,現(xiàn)在服務(wù)的是350人,他單據(jù)的處理量比以前提高了10倍,在這個(gè)平臺(tái)上因?yàn)槭切畔⒒恍枰藢?duì)人的去工作。在這個(gè)平臺(tái)上提高效率又不會(huì)發(fā)生混亂。
????事先算贏是2000年德魯克到福布斯舉辦的全美國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)演講,他已經(jīng)90多歲了,從輪椅到椅子上坐不穩(wěn),好不容易坐穩(wěn)了之后,他說(shuō)今天只給大家講一個(gè)問(wèn)題,你記住我這一句話就行了,他說(shuō):“你們要記住,在企業(yè)里最不懂企業(yè)運(yùn)營(yíng)的就是CFO。”為什么?大家覺(jué)得財(cái)務(wù)經(jīng)理最了解我們企業(yè)情況了,德魯克說(shuō),因?yàn)槠髽I(yè)家精神是關(guān)注企業(yè)未來(lái),而不是關(guān)注企業(yè)的過(guò)去,CFO給你的報(bào)表只是把過(guò)去寫得清清楚楚,但未來(lái)他不知道。我們事先把這個(gè)單鎖定了,誰(shuí)能來(lái)完成誰(shuí)就去。
????簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),對(duì)傳統(tǒng)部門的顛覆是,從原來(lái)的溫度計(jì)變化溫控器,所有傳統(tǒng)企業(yè)部門只考慮你這個(gè)房間溫度是多少,溫度計(jì)只能告訴你現(xiàn)在的情況是什么,他不可能改變現(xiàn)狀,但溫控器我要求是改變現(xiàn)狀,現(xiàn)在35度我要求你改變到25度,而且上下不超過(guò)1度。這就是要把所有職能部門變化一個(gè)平臺(tái)的原因。
????下面是企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo),一個(gè)是企業(yè)組織,一個(gè)是企業(yè)宗旨。從科層管控到創(chuàng)客平臺(tái),全世界企業(yè)宗旨就一句話,長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化,所有企業(yè)都是這樣,但是怎么追不知道。我們現(xiàn)在把它改了,我追求小微的股東之一。我們剛剛開(kāi)始有2000多個(gè)小微,現(xiàn)在有很多人成長(zhǎng)起來(lái)了,他們自己在工商局注冊(cè)成為了一個(gè)真正的公司,我只是他的股東之一而已,但是有一條我和普通的股東不同,這些小微一定要在我這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行,在我這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行,我要管制他,是要大家協(xié)同起來(lái),達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。
????用戶個(gè)性化。第一,大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離,我們工廠生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品,到了商店,商店到了顧客。現(xiàn)在有了電商,電商并不是互聯(lián)網(wǎng)最佳平臺(tái),它只解決了去線下的實(shí)體店,所有工廠到這個(gè)平臺(tái),用戶到這個(gè)平臺(tái),交易成了就拿去。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶的購(gòu)買,要求的是用戶體驗(yàn),所以顧客在這個(gè)平臺(tái)上得不到什么體驗(yàn),當(dāng)然比原來(lái)的商店好,品種非常多,可以選擇他合適的。
????現(xiàn)在我們?cè)谔剿骱柣ヂ?lián)工廠,無(wú)縫化、透明化、可視化。互聯(lián)工廠首先可以跟用戶交互,這就是無(wú)縫化,互聯(lián)工廠是透明的。我做完了之后發(fā)到你手機(jī)上,全過(guò)程你都知道,這就是可視化。我們的探索目標(biāo)是能不能做到去線下店也去線上店。
????昨天,里夫金先生在海爾交流,《零邊際成本》那本書對(duì)我影響非常大,他說(shuō)全球化的下一個(gè)目標(biāo)是邊際化,聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)悖論,全球化已經(jīng)很大了應(yīng)該更大,但是邊際化又縮回去了,就是從大規(guī)模到定制化。
????智能化并不意味著我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了,智能化是于用戶交互過(guò)程中存在。所有的產(chǎn)品有三類,第一類是物理件,第二類是智能件,最重要的第三類件叫連接件,在某種意義上不一定是固化的,更重要的是能不能和用戶連為一體,有什么辦法讓我和用戶連為一體,這是最重要的。
????轉(zhuǎn)型的路徑,具體做起來(lái)有兩個(gè)轉(zhuǎn)型的難點(diǎn),都聚焦到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。我們?cè)瓉?lái)就是一個(gè)銷量經(jīng)濟(jì),我的銷量弄大就可以,但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),美國(guó)約瑟夫佩恩寫過(guò)一本《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》,里面有一句話,商品是有形的,服務(wù)是無(wú)形的,但是體驗(yàn)是令人難忘的。所以說(shuō)如果沒(méi)有體驗(yàn),我們有的商品質(zhì)量絕對(duì)很好,我的服務(wù)絕對(duì)無(wú)懈可擊,但是沒(méi)有體驗(yàn)就沒(méi)有迭代,就不可能和用戶交互,所以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要。
????具體到這,就是怎么把客戶變成參與用戶,但是做到這點(diǎn)還不夠,最后到再創(chuàng)增值交互的用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問(wèn)題。體驗(yàn)的可視化,我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)作工業(yè)4.0,其實(shí)機(jī)器換人可能是自動(dòng)化,但它不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè),因?yàn)闄C(jī)器換人提高了效率,但是它的精度在哪呢,對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要求不僅是高效率還要高精度,如果沒(méi)有這點(diǎn)根本不叫體驗(yàn)的可視化,或者叫互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。
????體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),即顧客變成用戶再到生態(tài)圈。舉一個(gè)生態(tài)烤箱的例子,最后變成做一個(gè)“烤圈”,就是不關(guān)注烤箱了,而是烤出來(lái)的食品。于是用戶就研究這個(gè)食品怎么烤好,有的人就成為推廣者,一下擴(kuò)大很大,他們討論的話題沒(méi)有提到烤箱,但是倒逼到烤這個(gè)食品的烤箱。連接件是能不能把用戶連接到一起,最后和食材連到一起就變成了生態(tài)圈了。
????從機(jī)器換人到互聯(lián)工廠,德國(guó)提出的4.0也不是自動(dòng)化,他也提了一個(gè)德國(guó)工業(yè)4.0的兩維戰(zhàn)略,他以這個(gè)來(lái)檢驗(yàn)?zāi)闶遣皇亲龅轿涣恕6说蕉说男畔⑷诤鲜裁匆馑迹繌牡投说礁叨耍投司褪撬械膫鞲衅黩?qū)動(dòng)器,數(shù)據(jù)傳輸?shù)狡髽I(yè)的高端,就是所有的財(cái)務(wù)指標(biāo),如果高效率高精度,做了100臺(tái),100臺(tái)都賣了,財(cái)務(wù)一定是非常好。端到端的信息可以融合。我們自己也在做這個(gè),但是有點(diǎn)不一樣,橫軸就是它的縱軸,也是企業(yè)價(jià)值,但是縱軸是面向全價(jià)值鏈提供產(chǎn)業(yè)服務(wù),我們縱軸是用戶的最佳體驗(yàn)要共創(chuàng)共贏。剛才講的幾個(gè)案例,各方都可以分享的宗旨。
????最后是互聯(lián)工廠,第一個(gè)是無(wú)人工廠,因?yàn)樽詣?dòng)化,在德國(guó)叫做“黑燈工廠”。這個(gè)做到有一定難度。最難的是大規(guī)模定制,你去問(wèn)用戶要什么,沒(méi)人告訴你。我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么?如果一萬(wàn)個(gè)用戶一萬(wàn)個(gè)需求,你給他開(kāi)發(fā)一萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品嗎?不可能。你又不能指定他用這個(gè)產(chǎn)品,這樣人家就不會(huì)買。所以要有用戶圈,要有意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)提出意見(jiàn)。
????最后要達(dá)到個(gè)性化目標(biāo),剛才說(shuō)的轉(zhuǎn)型路徑和轉(zhuǎn)型難點(diǎn),最后就是目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)我們叫做產(chǎn)消合一:生產(chǎn)者消費(fèi)者合一。我叫做否定之否定的演進(jìn),自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷分離再到自產(chǎn)自銷,小作坊一定是自產(chǎn)自銷,大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離,因?yàn)樯a(chǎn)太大了,不能千店萬(wàn)場(chǎng),所以他一定是產(chǎn)銷分離,但是到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代他又是自產(chǎn)自銷了,我說(shuō)的那個(gè)互聯(lián)工廠,我就希望它變成自產(chǎn)自銷。這還不是最后的目標(biāo),最后目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)銷合一,就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。達(dá)到這個(gè)目標(biāo),要基于共享經(jīng)濟(jì)。
????我昨天跟里夫金聊天說(shuō),我看到了福布斯雜志這個(gè)月登的,英國(guó)、美國(guó)、加拿大,已經(jīng)有1/4的人加入到共享經(jīng)濟(jì),而且預(yù)測(cè)12個(gè)月以后會(huì)翻一番,我說(shuō)你這個(gè)預(yù)言開(kāi)要實(shí)現(xiàn)了,所以你應(yīng)該提出有什么樣的新指標(biāo)來(lái)提高GDP,因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)一定會(huì)使GDP下降。
????我們?cè)谶@說(shuō)的觀念是,如果說(shuō)共享經(jīng)濟(jì),一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移,我不是必須擁有一輛汽車,我擁有一輛汽車的使用權(quán)就可以了。再一個(gè)是商品的交換價(jià)值,一個(gè)商品有沒(méi)有價(jià)值在于能不能交換,但是現(xiàn)在不交換也有的價(jià)值:共享價(jià)值。
????員工創(chuàng)客化。員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑,這是美國(guó)大公司幫我們做的,選育用留。有人來(lái)求職了,首先篩選夠不夠資格,第二要培育他,第三要使用他,第四他很好我們要留用。我們現(xiàn)在顛覆成一個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人制,從原來(lái)的雇傭者執(zhí)行者,變成創(chuàng)業(yè)者合伙人,原來(lái)是被動(dòng)的現(xiàn)在是主動(dòng)的,我現(xiàn)在是動(dòng)態(tài)的合伙人制,不管我干得好不好股份都擁有,不是的,如果干得好股份可以保留甚至擴(kuò)大,如果沒(méi)有能力再往前推進(jìn),就要把錢退給你,這和股市上買股票一樣。最后達(dá)到的目標(biāo)是:自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。有一本書叫《創(chuàng)業(yè)無(wú)畏》,這個(gè)月才出版。書里有一句話“世界上最大的難度就是你最大的機(jī)會(huì)”。
????自創(chuàng)業(yè)的意思是,你自己尋求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),如果你尋求到了可以變成一個(gè)自組織,這個(gè)自組織又可以自驅(qū)動(dòng),這個(gè)組織沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)來(lái)驅(qū)動(dòng)?用戶。員工顛覆的難點(diǎn)我主要把它歸納三點(diǎn),從員工的定位改變到員工的換位,到最后員工薪酬來(lái)源。員工定位是從原來(lái)的崗位執(zhí)行人,到擁有三權(quán)的創(chuàng)業(yè)者。過(guò)去企業(yè)有一個(gè)放權(quán)、讓權(quán),我們把權(quán)利都給你,第一個(gè)是決策權(quán),第二個(gè)是用人權(quán),第三是分配權(quán)。
????員工從崗位執(zhí)行人到擁有三權(quán)的創(chuàng)業(yè)者,這三個(gè)小伙子發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的難點(diǎn),就是筆記本電腦的“游戲本”,用戶的意見(jiàn)特別多,幾萬(wàn)條意見(jiàn),而且沒(méi)有很好滿足用戶需求的,他們根據(jù)用戶的需求倒逼硬件的開(kāi)發(fā)迭代,最后在產(chǎn)業(yè)里名列前茅。很多資源都是社會(huì)上的,他來(lái)整合就可以了。
????從雇傭者轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)合伙人,這個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)項(xiàng)目是快遞順,風(fēng)投來(lái)了估值很好,但是有一個(gè)要求,一年之內(nèi)必須要翻番,風(fēng)投說(shuō),如果現(xiàn)在投資金進(jìn)來(lái),達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)我們繼續(xù)加大投資,如果達(dá)不到第一個(gè)是你們要跟投,達(dá)不到你們的錢也沒(méi)了。我說(shuō)的這個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人是和市場(chǎng)混在一起。
????員工的薪源,傳統(tǒng)企業(yè)薪酬從哪來(lái)?就是崗位付薪,雖然有很多考核,但是你在哪個(gè)崗位就有多少薪酬。現(xiàn)在我們內(nèi)部叫“斷奶”,我不再給你薪酬了,你一定從創(chuàng)造用戶的價(jià)值當(dāng)中得到,得不到你就離開(kāi)。結(jié)果有一些小團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有掙錢,沒(méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值,他的平臺(tái)主就來(lái)判斷他們行不行,不行就要離開(kāi),要來(lái)另外一個(gè)團(tuán)隊(duì),如果行,這段時(shí)間的工資由平臺(tái)主開(kāi)。
????員工創(chuàng)客化,最后達(dá)到的目標(biāo)是,人是目的不是工具。這句話是德國(guó)的哲學(xué)家康德說(shuō)的,無(wú)論在任何時(shí)候,都不能把自己和他人當(dāng)作工具,因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹F鋵?shí)馬克思也說(shuō)過(guò)一句話“不是工人使用勞動(dòng)工具,是勞動(dòng)工具使用工人。”所有生產(chǎn)線上的工人都是生產(chǎn)線上的附庸。所以說(shuō)我們顛覆的目標(biāo)就是這個(gè),德魯克說(shuō)的21世紀(jì)讓每個(gè)人成為自己的CEO。
????怎么樣創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái),讓每個(gè)人都把他的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái),這是有一個(gè)很形象的圖,一個(gè)雞蛋從外面打破,一定是是人類的食物,從里面打破一定是新生命的誕生,我們的任務(wù)是讓每一個(gè)員工都能夠孵化出來(lái),都能夠破殼而出。最后,怎么在試錯(cuò)中前行,我寫了三個(gè)自我:自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我。
????自我求索。我到歐洲和美國(guó)看能不能找一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣,但是沒(méi)有。中國(guó)過(guò)去沒(méi)有自己的管理理論和模式,我們所有東西都是學(xué)外國(guó)的,80年代改革開(kāi)放初期,我們學(xué)日本的精益管理,之后學(xué)習(xí)美國(guó)GE。學(xué)顛覆真的沒(méi)有。
????最近看過(guò)一本書,作者叫羅伯遜,自己創(chuàng)了一個(gè)模式,在2007年德國(guó)美國(guó)管理學(xué)家的認(rèn)可,2007年到今天8年的時(shí)間也不算短,所有的大企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)行這種全體共治。這個(gè)月哈佛商業(yè)評(píng)論一篇文章評(píng)論,關(guān)于全體共治的兩大問(wèn)題,一個(gè)是不斷擴(kuò)大的全體圈,第二個(gè)是無(wú)休止的會(huì)議阻擋了他們的效率。
????我看它這里頭的解釋,與我們最大的不同是,不是所有人創(chuàng)業(yè),而是有領(lǐng)導(dǎo)的前提下組成內(nèi)組織,像大圈套小圈,這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題,一個(gè)圈要聽(tīng)一個(gè)圈的,不是真正聽(tīng)市場(chǎng)的。而且寫了一個(gè)總章程從上到下的推進(jìn),這個(gè)章程一萬(wàn)多字。我們現(xiàn)在沒(méi)有這個(gè),我們覺(jué)得現(xiàn)在這個(gè)顛覆也不應(yīng)該,也不能夠自上而下。
????所以說(shuō),探索很難。同樣的道理,哈佛商學(xué)院已經(jīng)作出一個(gè)案例,與用戶零距離,這成為了日本和歐洲的商學(xué)院的教材。現(xiàn)在我們的做法實(shí)際上方向是對(duì)的,只不過(guò)探索起來(lái)非常困難,所以我們要加緊探索試錯(cuò)。
????原來(lái)成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉,過(guò)去海爾比別的企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng),我們一個(gè)決定下去一層一層的能夠執(zhí)行到位。但是今天要的不是執(zhí)行力文化,而是創(chuàng)業(yè)文化,這個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng),但是讓他創(chuàng)業(yè)就不行了。80年代日本的企業(yè)超過(guò)美國(guó)企業(yè),說(shuō)到家就是日本的團(tuán)隊(duì)精神,日本的執(zhí)行力文化太強(qiáng)了。二戰(zhàn)時(shí)占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說(shuō),日本有最好的士兵但是有最糟糕的將軍。法國(guó)雷諾收購(gòu)了日產(chǎn),說(shuō)過(guò)同樣的一句話,說(shuō)日本有全世界最優(yōu)秀的工人,但是有最糟糕的主管。
????過(guò)去我們有200多項(xiàng)流程,流程雖然細(xì)化,但是它是線性管理,它非常固定的,路徑非常固定要求非常固定,現(xiàn)在去了二化之后,需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)同生態(tài)圈,這叫什么?叫網(wǎng)絡(luò)協(xié)同非線性管理。
????我們?cè)趺礃討?zhàn)勝自我?就是把樣板快速推進(jìn)。我們?cè)趺唇影迥兀咳绻闶菢影澹阋欢ㄊ?00%的增長(zhǎng),我們現(xiàn)在總體算下來(lái)沒(méi)有什么增長(zhǎng),比去年同期相比還不如去年,有的團(tuán)隊(duì)可以增長(zhǎng),有的團(tuán)隊(duì)不能增長(zhǎng),現(xiàn)在對(duì)于我們來(lái)講就是要加快復(fù)制。金融產(chǎn)業(yè)里,怎么樣使我們的車小微變成用全流程最佳體驗(yàn),還有一個(gè)是共享經(jīng)濟(jì),他們現(xiàn)在投資車輛出行共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容。
????最后的結(jié)束語(yǔ),我用北宋改革家王安石的一句話,他是北宋非常著名的改革家,但最后也失敗了,他很有感觸,他說(shuō)改革的難題是三不足:天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤。什么意思?天變不足畏是,天變了不要害怕,從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,你一定要上去,如果退縮等待死路一條。
????祖宗不足法,現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時(shí)代的管理模式和思想,還是亞當(dāng)斯密的細(xì)分化,還是泰勒的勞動(dòng)時(shí)間研究流水線,這套已經(jīng)沒(méi)用了,你不能停留在原來(lái)的經(jīng)典上,你現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)新。人言不足恤,你一定要認(rèn)真干,人肯定會(huì)說(shuō)三道四。像背景圖一樣,這條河水可以經(jīng)過(guò)千山萬(wàn)壑,最終它一定會(huì)奔向大海。互聯(lián)網(wǎng)的大潮一定會(huì)成功,我們只有跟上它奮勇前進(jìn)。謝謝!
突發(fā)公共衛(wèi)生事件再次考驗(yàn)政府的快速應(yīng)對(duì)能力,疫情爆發(fā)初期韓國(guó)政府的應(yīng)對(duì)不力受到多方詬病,目前正面臨新一輪防控形勢(shì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
在京東商城、蘇寧易購(gòu)、天貓、1號(hào)店和亞馬遜這5家綜合性購(gòu)物平臺(tái)購(gòu)買了智能手環(huán)和家庭裝洗衣液兩種商品。綜合來(lái)看, 1號(hào)店在退貨政策執(zhí)行上表現(xiàn)比較差。