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　　愛“搞怪”的人氣明星鄧超正式加盟四川長虹，擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理一職。這個消息刷爆了近期的朋友圈，成為當(dāng)下流行跨界、混搭的娛樂圈和實業(yè)界擦出的又一朵火花。

　　身處完全競爭類行業(yè)的骨干國企四川長虹，當(dāng)前正面臨經(jīng)濟下行沖擊、產(chǎn)業(yè)極速更新?lián)Q代、自身機制活力欠缺的三重挑戰(zhàn)。“CHiQ”、鄧超、粉絲經(jīng)濟等時尚概念的背后，是面對生死存亡挑戰(zhàn)下，企業(yè)迸發(fā)出強烈的改革欲望。

　　對于過去一直給人以“軍工品質(zhì)、老牌國企”嚴(yán)肅面孔的四川長虹而言，這一舉動顯得耐人尋味。實際上早在今年初，當(dāng)長虹隆重發(fā)布其“CHiQ二代”智能電視時，鄧超就作為壓軸嘉賓，以形象代言人的身份登場，而今更進一步成為企業(yè)重要崗位的任職者，也算開了家電企業(yè)歷史上的先河。

被逼到懸崖邊上的長虹，從上到下危機感緊繃。　記者 江毅/攝

　　近年來在各類影視作品、娛樂節(jié)目中以活力、時尚形象示人的鄧超，聚集了數(shù)千萬的“80”“90”后粉絲，其青春形象和巨大號召力正是謀求從老牌企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的長虹所看中的。后者更加希望鄧超及其粉絲們，能從用戶體驗的角度，參與長虹新一代主力產(chǎn)品“CHiQ”的研發(fā)設(shè)計和應(yīng)用，以抓住年輕用戶的心。

　　作為四川省確定的首批國企改革試點企業(yè)，長虹的2015堪稱“改革之年”，通過改組集團公司、全球化公開招聘總經(jīng)理、發(fā)起成立投資基金等方式，長虹正以改革創(chuàng)新謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以期成為互聯(lián)網(wǎng)時代中年輕、時尚和智慧化的新企業(yè)。

　　“盡管有過輝煌，但長虹正面臨生死存亡。”長虹控股集團公司黨委書記、董事長趙勇坦言，“新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電產(chǎn)業(yè)，身為完全競爭類的國企，唯有改革才能激發(fā)活力、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。”

　　長虹的輝煌時代在上世紀(jì)90年代，作為當(dāng)時國內(nèi)當(dāng)之無愧的電視品牌“老大”，號稱每3個家庭，就有1臺長虹電視。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，電腦、手機、移動終端、個性定制等對民眾生活的滲入，傳統(tǒng)產(chǎn)品開始風(fēng)光不再。

　　“在很長時間里，長虹甚至都不再是業(yè)內(nèi)討論的對象。這種被邊緣化的感覺甚至比被人痛罵更可怕。”趙勇說。

　　家電作為耐用消費品，對宏觀經(jīng)濟的反應(yīng)最為靈敏。以電視起家的長虹過去11年年均復(fù)合增長率超過30%，但在最近3年勢頭開始減緩。今年以來長虹周邊保持增長的經(jīng)銷商幾乎為零，甚至出現(xiàn)“腰斬式”下滑。上半年長虹銷售增長12%，增幅跌入歷年低谷，市場前所未有地“冷”。

　　與此同時，新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電行業(yè)，以互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、智能化服務(wù)為代表的創(chuàng)新浪潮使得商業(yè)模式發(fā)生顛覆性變化。以做硬件見長的長虹，電視機業(yè)務(wù)不斷受到?jīng)_擊，近千億規(guī)模，利潤只有幾個億。

　　從3年前開始，互聯(lián)網(wǎng)時代對消費者需求、市場和產(chǎn)品形態(tài)變化影響就開始顯現(xiàn)。以前電視形態(tài)很單一，電視臺放什么，觀眾就看什么。無論生產(chǎn)企業(yè)事先做了多么詳盡的調(diào)研，但依然是廠家驅(qū)動型生產(chǎn)，解決不了消費者想看什么的問題。

　　長虹公司發(fā)展管理部副部長何心坦說：“隨著機頂盒等新的技術(shù)革命興起，‘顛覆式’的行業(yè)后來者開始出現(xiàn)，小米盒子、樂視電視，幾乎徹底打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式。他們的硬件可以送，相當(dāng)于給了消費者一個開放入口，企業(yè)由后續(xù)服務(wù)產(chǎn)生收益。這迫使我們這些傳統(tǒng)家電企業(yè)自我反思，重新來認(rèn)識做了這么多年的產(chǎn)品。”

　　被逼到懸崖邊上的企業(yè)，從上到下危機感緊繃。“互聯(lián)網(wǎng)時代，硬件是誰做的已經(jīng)不重要了，關(guān)鍵在用戶是誰的。”何心坦表示，“產(chǎn)業(yè)新格局大約3年就會形成，留給我們的時間不多了。長虹要么轉(zhuǎn)型，要么死掉。”

　　嚴(yán)峻挑戰(zhàn)面前，長虹仍然受自身國企僵化體制束縛：經(jīng)營層行政化嚴(yán)重，黨委書記、董事長雖然有建議權(quán)，但任命權(quán)依然在政府。董事會和經(jīng)營層高度重合，董事會成員大量介入日常經(jīng)營，經(jīng)營層擅自越過董事會進行重大決策等現(xiàn)象，導(dǎo)致責(zé)任不清和效率低下。此前長虹新產(chǎn)品研發(fā)到面市周期長達8個月，難以適應(yīng)家電行業(yè)白熱化競爭。

　　“缺乏效率是很多人認(rèn)為國資應(yīng)退出競爭領(lǐng)域的主要理由，但問題是退不退的了。長虹規(guī)模已達千億，沒有任何一家民企能接盤。”趙勇說，“數(shù)萬職工每年工資都要發(fā)50多億元，這些錢都得從市場找。只能迎難而上，主動改革。”

　　三箭齊發(fā)　混改提速

　　相比公共資源類、壟斷類國企，競爭類國企面臨的市場壓力更為突出，增強競爭活力、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級成為推動混改的最大動力。長虹改組集團公司、全球化公開招聘總經(jīng)理、發(fā)起成立投資基金，三箭齊發(fā)。圍繞理順政府與企業(yè)關(guān)系、董事會與經(jīng)營層關(guān)系、股權(quán)多元化推動混改進入實質(zhì)性階段。

　　首先，集團公司改組，理順政府與企業(yè)關(guān)系，圍繞轉(zhuǎn)型升級配置資源。今年6月，四川長虹電子集團有限公司正式變更為四川長虹電子控股集團有限公司。“其實過去國企很多的問題都是理不清與政府的關(guān)系帶來的。政府直接進行經(jīng)營管理，要考核銷售收入、各種指標(biāo)，許多事項都需要政府來批。”趙勇表示，“這是公司改組后首先要改變的，政府明確作為國有股東的角色和權(quán)益，按照十八屆三中全會要求，從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變。”

　　對企業(yè)自身而言，集團公司改組也推動了母公司與子公司之間的關(guān)系理順。趙勇坦言，“過去下屬子公司管得比國資委還細(xì)，母公司成了‘小國資委’。改革之后，公司內(nèi)部同樣也要逐步向管資本轉(zhuǎn)變，母公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和資源配置。”

　　記者了解到，改組后的長虹正在積極推動“瘦身計劃”，不符合未來轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的全部裁撤，并圍繞產(chǎn)業(yè)升級展開資產(chǎn)并購談判。趙勇表示，長虹最近幾年幾乎沒有大的并購，主要是過去企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不清楚。現(xiàn)在戰(zhàn)略清楚了，“掛上號的談判”隨時都有5、6個，與騰訊、阿里等也建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　其次，理順董事會與經(jīng)營層關(guān)系，首次面向全球公開招聘總經(jīng)理，提升公司治理水平。董事會與經(jīng)營層高度重疊、決策效率低下和權(quán)責(zé)邊界模糊是中國國有企業(yè)的一個普遍性現(xiàn)象。在長虹經(jīng)常會發(fā)生一件事——“既要總經(jīng)理批，又要董事會批”，甚至到現(xiàn)在連企業(yè)的能源費也要找趙勇簽字，“人浮于事”的機制根源就在于此。

　　長虹改組控股公司之后，明確提出“董事會和經(jīng)營層分開”，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有經(jīng)營層完全市場化。公司黨委經(jīng)過慎重研究決定，按照“外大于內(nèi)”原則，由5名外部董事和3名內(nèi)部董事組成董事會，以提高決策用人權(quán)、提升專業(yè)水平，防止“內(nèi)部人控制”。其中5個外部董事主要來自管理、技術(shù)、法律、財務(wù)等方面的專家教授，最年輕董事是電子科大領(lǐng)導(dǎo)大數(shù)據(jù)實驗室的一個“80后”教授。

　　今年7月，長虹宣布面向全球公開招聘總經(jīng)理，經(jīng)營層完全市場化，這在全國地方國企中尚屬首例。這一舉措頓時引發(fā)了業(yè)內(nèi)精英與長虹的頻繁接觸，被視為長虹混改邁出的實質(zhì)性一步。

　　再次，發(fā)起成立股權(quán)多元化投資基金，突破國企投資體制束縛，既引入市場機制，又保證國有資本控制力。“層層審批讓國企投資受到很大束縛，并購超過凈資產(chǎn)10％就要省甚至國家國資委來批。為了等一個蓋章，我曾經(jīng)在北京待了9個月。”長虹規(guī)劃部部長陳曄說，“長虹近5年都沒有重大資產(chǎn)并購行為，眼睜睜錯過一些好項目。”

　　目前長虹正在發(fā)起成立三只總規(guī)模150億元的投資基金，合作方有純國有、也有民資。除了風(fēng)險投資基金外，長虹都不謀求大股東地位，但保留“一票否決權(quán)”，希望既能突破現(xiàn)有投資體制束縛，又能引入市場機制、保證投資符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要。

　　作為傳統(tǒng)家電企業(yè)，長虹需要同時介入到過去很陌生的互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，人才缺乏是最為突出的問題　。陳曄表示：“無論是產(chǎn)品還是所有的生態(tài)鏈，靠企業(yè)自身短期不可能完成，業(yè)界通行的做法都是通過并購來實現(xiàn)。”

　　“長虹集團經(jīng)過這些年的運作已經(jīng)有了4家上市公司平臺，未來可以作為新產(chǎn)業(yè)投資的退出渠道。對未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展有幫助的、相對前沿的技術(shù)，我們可以通過基金來做大，將來通過長虹的上市公司來回購，有了變現(xiàn)渠道，這是很多私募都對我們感興趣的重要原因。比如傳感器是未來物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的關(guān)鍵，如果我們聯(lián)合各方資本整10個億的基金投入，這條路嘗試一下是走得通的。”

　　更為重要的是，長虹期望通過股權(quán)多元化的基金模式改變投融資決策機制。陳曄表示，“過去國企的投資基本是兩類，一類是老板拍板，拍對了皆大歡喜，拍錯了誰來擔(dān)責(zé)？特別是經(jīng)濟發(fā)展這么快，今天對的可明天不一定對。比如長虹的手機業(yè)務(wù)，當(dāng)年也是賺了錢的，現(xiàn)在不行了。這就導(dǎo)致了誰也不敢決策，尤其是現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)內(nèi)部都要層層批，部門之間通過一份文件都要1個月，效率太低。”

　　“所以我們想引入第三方機制，在新產(chǎn)業(yè)的投資方面通過基金來決策，借助他們的專業(yè)團隊和完整的游戲規(guī)則，來保證公司在產(chǎn)業(yè)投資方向上的正確。”陳曄說。

　　去行政化　創(chuàng)新驅(qū)動

　　與星光四溢的新任“產(chǎn)品經(jīng)理”鄧超相比，“80后”陳科宇的知名度顯然不是一個量級。但作為長虹第一個產(chǎn)品經(jīng)理的他，卻是長虹“去行政化”的第一聲號角，成為這輪改革中，重構(gòu)這家老牌國企權(quán)力架構(gòu)的人。

　　“過去國有企業(yè)是控制管理，資源都是按等級、權(quán)力來分配。這種分配的執(zhí)行的精度很高，不會犯大錯，但是這種制度安排對今天這個行業(yè)變化是不適應(yīng)的，互聯(lián)網(wǎng)+需要‘顛覆式創(chuàng)新’。”趙勇坦言，“我們嘗試建立產(chǎn)品經(jīng)理人制度，以此為核心來配置公司資源，未來要用3年時間實現(xiàn)企業(yè)權(quán)力架構(gòu)的重構(gòu)，這對企業(yè)內(nèi)部沖擊極大。”

　　“80后”的陳科宇，正是從20人的小團隊做起，直到現(xiàn)在有了一個由1000個“80后”組成的團隊，他們的目標(biāo)很簡單：為年輕用戶設(shè)計產(chǎn)品。100多位小伙伴們用了9個多月研發(fā)了電視與移動終端的系統(tǒng)協(xié)同。“現(xiàn)在年輕人可以在電視上邊看節(jié)目邊盯著股票、刷朋友圈。電視與移動端融合，實現(xiàn)了最大的產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新。”陳科宇介紹，“這給我們帶來了22項核心專利的項目。如果放在以前，研發(fā)周期起碼2年以上，但互聯(lián)網(wǎng)時代，沒人會給你留這么多時間！”

　　“產(chǎn)品經(jīng)理不是什么新事物，很多民營企業(yè)十年前就開始這樣做了。但國企的行政化色彩很濃，權(quán)力部門化，做一個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)被分成N座‘小山頭’，大家各管一攤，協(xié)調(diào)方面效率低下。”陳科宇說。

　　陳科宇說：“現(xiàn)在我們打破條塊分割，一個產(chǎn)品從生到死，都有產(chǎn)品經(jīng)理和團隊負(fù)責(zé)，未來銷售收入的10%由團隊分享。不需層層匯報，專注產(chǎn)品本身，賺得多分得也多。這種去行政化模式成長速度非常快，以前研發(fā)要半年到1年，現(xiàn)在已經(jīng)縮短2到3個月。”

　　技術(shù)出身的陳科宇實際上一開始并沒有經(jīng)營的經(jīng)驗，對于在國企里面做管理模式的變革，他也沒什么信心。但是，在負(fù)責(zé)這事1年之后，他看到了成功的希望。

　　“以前20人時，積極性都很難調(diào)動，現(xiàn)在1000人反而積極性非常高。長虹這樣一個老國企，告別了一個純粹硬件開發(fā)銷售的時代，變成了一個以用戶為中心，服務(wù)和創(chuàng)新為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)新時代。我們要保持與同行業(yè)的競爭力，要在這個行業(yè)發(fā)聲，在實現(xiàn)個人價值的同時，真正為長虹找到一條適合發(fā)展的商業(yè)模式，立足于這樣一個變革的互聯(lián)網(wǎng)時代。”陳科宇說。

　　為了進一步激發(fā)競爭活力，長虹還拿出2000萬元成立孵化基金，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。陳曄介紹：“員工提出的想法要經(jīng)過公司評審，公司投15到20萬元，3到6個月之后覺得可行，就放到公司的孵化器，類似于天使投資。我們現(xiàn)在跟綿陽、成都和深圳政府、院校和配套企業(yè)合作，搭建創(chuàng)客空間，一切都是為了增強活力。”

　　長虹的改革目前已初見效果：“去行政化”加速、產(chǎn)品研發(fā)周期減半、智慧社區(qū)等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始為市場所認(rèn)知，但競爭類國企到底怎么改革，全世界也沒有先例。

　　“中國經(jīng)濟最初的動力就是國企改革，直到現(xiàn)在也是轉(zhuǎn)型升級的主動力。我本人是堅決的改革派，對于長虹這樣的競爭類國企，不改革只有死路一條，但是國企改革本身就是世界性難題，沒有成熟的模式可以借鑒，必須在頂層設(shè)計框架內(nèi)，進一步厘清認(rèn)識、明確目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進。”趙勇說。