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　　●作為中國流通業(yè)，加快走出去的步伐，依托國內(nèi)外資源和市場，加快商貿(mào)流通業(yè)服務(wù)業(yè)國際化布局，事關(guān)互聯(lián)互通的大局。

　　●企業(yè)“自營”歷來是流通業(yè)的基石，自營占絕大優(yōu)勢和比重是經(jīng)濟(jì)強國的重要標(biāo)志。目前我們的問題在于，流通業(yè)長期放任片面聯(lián)營，被聯(lián)營外延式數(shù)量擴張所主導(dǎo)，以土地財政為支撐，熱衷于圈地式的場所建設(shè)，忽視了大批發(fā)商、大零售商和大物流商的培育。

　　●隨著國內(nèi)外大環(huán)境變化和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入，受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊、租金上漲和人工成本大幅增高等多頭擠壓，國內(nèi)長期片面聯(lián)營企業(yè)已普遍過剩、慘淡經(jīng)營、陷入困境。大批走投無路的企業(yè)正在覺醒，回歸久違的自營已成大勢所趨，人心所向，加快振興企業(yè)自營的時機已經(jīng)成熟。

　　□宋則

　　實現(xiàn)“一帶一路”、互聯(lián)互通關(guān)鍵在練好內(nèi)功

　　“一帶一路”倡議已贏得一百多國家和地區(qū)的普遍共識和廣泛響應(yīng)。北京國際合作峰會之后，互聯(lián)互通更是跨上新臺階、步入快車道。中國率先發(fā)出的倡議，無形中也在給自己加壓，對方方面面提出了更高要求。作為中國流通業(yè)，加快走出去的步伐，依托國內(nèi)外資源和市場，加快商貿(mào)流通業(yè)服務(wù)業(yè)（以下簡稱流通業(yè)）國際化布局，事關(guān)互聯(lián)互通的大局。這不僅有利于促成中國優(yōu)勢資源的全球配置、實現(xiàn)商品貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易再平衡等長期戰(zhàn)略，也可以優(yōu)化近期貿(mào)易往來，削減各地中歐班列貨物“出去多、回來少”造成的政府補貼，實現(xiàn)市場化運營，爭取更多的早期收獲。

　　“兩個5%”是實體經(jīng)濟(jì)差距的真實寫照

　　在供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革“去掉多余的，補上不足的”大背景下，“走出去”是大勢所趨，箭在弦上，迫在眉睫，但恰在這時，兩個長期拖后腿的要害指標(biāo)，暴露了實體經(jīng)濟(jì)中最大的短板。在實體經(jīng)濟(jì)中，除了看雄厚的資本，還要看過硬的本領(lǐng)。制造業(yè)的技師工匠、創(chuàng)新能手要對應(yīng)知應(yīng)會的知識技能了如指掌、精益求精；流通業(yè)的專業(yè)采購創(chuàng)新能手，要對應(yīng)知應(yīng)會的產(chǎn)品和服務(wù)知識了如指掌，對市場供求信息和消費者行為動向了如指掌。目前的情況是，在制造業(yè)產(chǎn)業(yè)工人隊伍中，能真刀真槍創(chuàng)新實干，具備生產(chǎn)力、創(chuàng)新力轉(zhuǎn)化“最后一公里”的制造能手、高級技師占比，日本是40%，德國達(dá)到50%。在我國，這一比例僅為5%，全國高級技師缺口高達(dá)1000萬人。無獨有偶，在流通業(yè)，企業(yè)真刀真槍承擔(dān)流通力、創(chuàng)新力轉(zhuǎn)化“最后一公里”的專業(yè)采購能手占比不足5%。與此相關(guān)聯(lián)，企業(yè)憑真本事抗擊風(fēng)險、買斷自營、主業(yè)強悍的正當(dāng)收入占比不足5%，而國外同行平均超過50%，最高超過80%。

　　盡管中國經(jīng)濟(jì)有長足發(fā)展，體量世界第二，但生產(chǎn)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域拿不出手的兩個難堪指標(biāo)，顯示了實體經(jīng)濟(jì)中的最大短板和硬傷軟肋，也解釋了國內(nèi)在總體上為什么成本高，效率低，質(zhì)量差、環(huán)節(jié)多、東西貴的真正緣由。冰凍三尺非一日之寒，制造業(yè)，流通業(yè)舍本逐末，長期熱衷于低端化外延擴張，拼數(shù)量、拼規(guī)模、拼資源、拼環(huán)境，但“造東西”、“賣東西”的真功夫技不如人，制造業(yè)大國、流通業(yè)大國變強國的征途漫漫，任重道遠(yuǎn)。

　　流通業(yè)最突出的問題：忽視自營、放任聯(lián)營

　　無論如何，經(jīng)過多年努力，中國制造業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、能源業(yè)等憑借相對的獨特優(yōu)勢，走出去了。在危機感中狠抓要害，培育大工匠和工匠精神已形成共識，制造業(yè)2025目標(biāo)方向也已明確。相比而言，流通業(yè)情況卻堪憂。跳出流通，從更大范圍、歷史跨度審視，才能透過表象、假象發(fā)現(xiàn)流通業(yè)的真問題。

　　企業(yè)“自營”歷來是流通業(yè)的基石，自營占絕大優(yōu)勢和比重是經(jīng)濟(jì)強國的重要標(biāo)志。目前我們的問題在于，流通業(yè)長期放任片面聯(lián)營，背離自營宗旨，“不做商業(yè)作物業(yè)”，被聯(lián)營外延式數(shù)量擴張所主導(dǎo)，以土地財政為支撐，熱衷于圈地式的場所建設(shè)，忽視了以自營為基礎(chǔ)、影響力巨大的企業(yè)規(guī)模化高質(zhì)量成長，忽視了大批發(fā)商、大零售商和大物流商的培育。零售業(yè)高樓大廈豪華林立、批發(fā)業(yè)市場集群塊頭越做越大、物流業(yè)園區(qū)遍地開花，實際上卻是無效率、無效益地重復(fù)建設(shè)、城鄉(xiāng)連片大面積圈地做房地產(chǎn)，吞噬最寶貴稀缺的土地耕地資源，“在商不言商”、“不做商業(yè)作物業(yè)”、主業(yè)缺失。致使國內(nèi)流通成本高，保守估計約占總成本20%－25%。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，本該抓住機遇，以“互聯(lián)網(wǎng)＋”為引領(lǐng)，除了方便眾多小微企業(yè)在電商平臺創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)以外，更要推動大型自營流通企業(yè)突出主業(yè)、快速發(fā)展、補齊短板。實際情況卻是還在繼續(xù)把實體流通業(yè)打碎、打散，更加碎片化。供應(yīng)鏈也因大企業(yè)缺失，利益紛爭不斷，難以形成主導(dǎo)“利益緊密共享型”供應(yīng)鏈的“鏈主”。“市場（場所）畸大，商人畸小”，批發(fā)業(yè)幾乎成了自然人個體戶小商販的天下，零售業(yè)更淪落為小魚小蝦東拼西湊的“零碎業(yè)”，流通理論上的所謂基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、橋梁紐帶等商業(yè)功能和影響力都已被掏空。零售商、供應(yīng)商爭利，流通成本高企，市場秩序混亂。從國際化角度看，仍然是“國際競爭國內(nèi)化，肥水遍流他人田”，別人“打上門”跑進(jìn)來“折騰”，國內(nèi)企業(yè)只有招架之力。本該率先“走出去”的流通業(yè)自營尖兵，長期自廢武功，至今“做不大、出不去、走不遠(yuǎn)”。

　　自營歷來是商業(yè)之本，更是商人的信仰。把自營做到極致，低成本、高質(zhì)量、全方位滿足用戶和消費者的物質(zhì)、精神需要是流通業(yè)者的根本追求。同樣是40年，沃爾瑪堅持自營為主，從美國中部不起眼的小鎮(zhèn)迅速崛起，遍布全國，走向全球，至今雄踞世界500強之首；阿爾迪堅持自營起家，殫精竭慮，走低成本采購“關(guān)鍵少數(shù)”戰(zhàn)略，成長為德國老大，國際化勁旅，反守為攻打入美國本土開店擴張。中國令人痛心地放棄自營，丟掉商業(yè)文化傳承和信仰魂魄，走的卻是普遍聯(lián)營的路，慘淡經(jīng)營，廣受詬病。這種“魂不附體”的流通業(yè)模式，圖省事、掙快錢、一門心思走捷徑，美其名曰“彎道超車”，結(jié)果事與愿違，40年間，“超車”沒實現(xiàn)，只留下一條彎路。在全球罕見、無人可比的經(jīng)濟(jì)、收入、消費長周期增長的大好形勢下，我們竟然拿不出一家國內(nèi)強悍、世界知名、資本雄厚、自營過硬，與大國地位相稱的大自營商、大批發(fā)商。

　　流通業(yè)自營企業(yè)國內(nèi)數(shù)量少規(guī)模小

　　一個行動，勝過一疊綱領(lǐng)。對企業(yè)自營，不必言必稱發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)也有標(biāo)準(zhǔn)樣板，只是規(guī)模尚小、數(shù)量太少。安徽安德利百貨股份有限公司（簡稱安德利）是一家堅守自營30多年的縣域商業(yè)零售企業(yè)。1984年安德利開業(yè)時，屬于一家小型地方國有零售企業(yè)，2002年改制前，年銷售額僅4000多萬元，商場規(guī)模小，經(jīng)營品種少，企業(yè)和品牌影響力微不足道。企業(yè)最初選擇自營并非出于自覺，而是逼上梁山、出于無奈。原因竟然是，憑當(dāng)時的實力條件，沒人愿意與他們合作搞聯(lián)營。為了生存和發(fā)展，這家企業(yè)走上了“自營”的艱辛之路。憑借有限資本，冒風(fēng)險組織貨源、采辦商品，滾雪球式自我積累，摸爬滾打、發(fā)展壯大，硬是闖出了一條活路。這家企業(yè)的典型性、代表性在于多業(yè)態(tài)、全覆蓋，主營業(yè)務(wù)囊括綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、便利店、物流配送，兼顧滿足商品消費需求和非商品消費需求的網(wǎng)店建設(shè)，是安徽省重點扶持的十大商貿(mào)流通企業(yè)、全國百貨行業(yè)百強企業(yè)。2011年銷售額13.5億元，2016年銷售額超過15億元，并于同年8月憑自營業(yè)績和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)在上海證券交易所成功上市。其中，經(jīng)營商品、服務(wù)項目數(shù)萬種，自營業(yè)務(wù)收入占比超過80%，重點品種超過90%，不僅國內(nèi)領(lǐng)先，國際上也不輸同行。

　　安德利的核心商業(yè)機密就是在互聯(lián)網(wǎng)時代，聚精會神、定力十足、不信邪念，恪守踐行古今中外“自營是商業(yè)之本”的鐵律信仰，不惜血本精心鍛造了一支敢于承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險、擁有采購授權(quán)、知識技能強悍、信息動向靈通、內(nèi)外監(jiān)督有方的職業(yè)買手團(tuán)隊。在同等條件下，這家自營為本的企業(yè)常年為老百姓、消費者得實惠，“硬碰硬、實打?qū)崱惫?jié)省了10%以上的花銷，成為當(dāng)?shù)鼐用窀叨纫蕾嚨挠H民企業(yè)。而系列化發(fā)展的自有品牌開發(fā)占比逐年提高，銷售品種類適銷對路、特色鮮明，周轉(zhuǎn)率不斷提高，同質(zhì)化率不斷降低，與同行企業(yè)的重合率僅為20%-30%，最大限度地避免了普遍聯(lián)營千店一面的弊端。

　　難能可貴的是，安德利不僅保持了充裕的直接采購、買斷經(jīng)營的自有流動資金，而且自行籌措固定資產(chǎn)投資，興建專業(yè)化大型購物中心等商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。這一自營舉措不僅降低了近期的固定成本和銷售價格，而且擺脫了聯(lián)營企業(yè)繳納高額租金的沉重負(fù)擔(dān)和后顧之憂，保持了聯(lián)營企業(yè)無法比擬的自營競爭力優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展后勁。

　　在互聯(lián)互通的大格局下，中國迫切需要更多的自營企業(yè)。在更廣大領(lǐng)域，創(chuàng)造環(huán)境條件，盡快培育出一批的叫得響、走得出、實力超群的超大型自營流通企業(yè)，是擺在官產(chǎn)學(xué)研各界的重大課題。

　　要突出強調(diào)線上自營與線下自營的緊密融合

　　最新情況顯示，隨著國內(nèi)外大環(huán)境變化和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深入，受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊、租金上漲和人工成本大幅增高等多頭擠壓，國內(nèi)長期片面聯(lián)營企業(yè)已普遍過剩、慘淡經(jīng)營、陷入困境。大批走投無路的企業(yè)正在覺醒，回歸久違的自營已成大勢所趨，人心所向，加快振興企業(yè)自營的時機已經(jīng)成熟。因長期聯(lián)營，轉(zhuǎn)型自營暫時受制于資金、買手等具體困難，理應(yīng)因勢利導(dǎo)加以解決。當(dāng)前，要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，拿出遠(yuǎn)超制造業(yè)的更大力度，借助“一帶一路”大格局的強勁東風(fēng)，倒逼國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、補強實體流通業(yè)中的自營短板。鑒于形勢變化，迄今為止，流通業(yè)“線上線下企業(yè)要融合發(fā)展”的一般號召已經(jīng)過于籠統(tǒng)，混淆了自營和聯(lián)營的本質(zhì)區(qū)別，明顯缺乏針對性、時效性，而且還會給形形色色弊端叢生的聯(lián)營留下新借口。精準(zhǔn)施策的核心要點應(yīng)當(dāng)是突出強調(diào)加快培育線上自營與線下自營緊密融合而成的大型自營企業(yè)，即國務(wù)院辦公廳相關(guān)指導(dǎo)意見中所說的“實體經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的新型市場主體”。與此同時，要高度警惕、堅決防止雁過拔毛收費斂財?shù)木€上聯(lián)營電商平臺，與收取租費斂財?shù)木€下聯(lián)營企業(yè)之間融合而成為新的“泡沫化”企業(yè)。這些重要議題應(yīng)當(dāng)成為國家內(nèi)外貿(mào)一體化發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的新基點。

　　（作者：中國社會科學(xué)院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院研究員　博士生導(dǎo)師）

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