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作者：(美) 米歇爾·渥克 出版：中信出版集團(tuán)?

內(nèi)容簡介 　　類似以黑天鵝比喻小概率而又影響巨大的事件，本書以灰犀牛比喻大概率且影響巨大的潛在危機(jī)。相對于黑天鵝事件的難以預(yù)見性和偶發(fā)性，灰犀牛事件不是隨機(jī)突發(fā)事件，而是在一系列警示信號和跡象之后出現(xiàn)的大概率事件。例如：2008年美國房地產(chǎn)泡沫集中爆發(fā)以及在此之前的諸多泡沫破裂；颶風(fēng)卡特里娜和桑迪以及其他自然災(zāi)害后的毀滅性余波；顛覆了傳統(tǒng)媒體的現(xiàn)實(shí)數(shù)碼技術(shù)；大橋坍塌和搖搖欲墜的城市基礎(chǔ)設(shè)施；蘇聯(lián)的迅速衰敗和中東地區(qū)的混亂，在事前均出現(xiàn)過明顯的跡象。 　　為什么領(lǐng)導(dǎo)者們和決策者們不能在局面失去控制之前解除危機(jī)？人們應(yīng)該如何辨識和有效應(yīng)對那些明顯的、高概率的危機(jī)事件？ 　　本書以科技、經(jīng)濟(jì)、自然、社會等多方面的實(shí)例進(jìn)行分析，為我們提供了那些迫在眉睫的、概率高、影響大的危機(jī)的預(yù)測、防備、應(yīng)對及善后的具體方法，以便為人們在組織管理、公司管理和國家管理過程提供決策參考。 　　推薦經(jīng)理人、投資者、決策者、政府領(lǐng)導(dǎo)以及希望躲避灰犀牛式危機(jī)事件的人士閱讀。 作者簡介 　　米歇爾·渥克(Michele Wucker)，全球思想領(lǐng)袖，2007年古根海姆學(xué)者獎獲得者，2009年世界經(jīng)濟(jì)論壇“青年領(lǐng)袖”，她身兼數(shù)職，擔(dān)任總部在紐約的國際政策研究所所長、芝加哥議會全球事務(wù)研究中心副主任、《國際金融評論》拉美辦公室主任。曾多次給《紐約時報》《華盛頓郵報》《國際政策》等媒體撰寫文章。?

　　當(dāng)今時代，企業(yè)、組織、政府機(jī)構(gòu)和各個行業(yè)領(lǐng)域都會面臨一些明顯的、高概率的危險，而且其中有一些危險會給那些毫無準(zhǔn)備的人帶來毀滅性打擊。我們每個人都面臨著至少一個灰犀牛式危機(jī)，有時甚至更多：在你的個人生活中和家庭生活中、在你工作的組織機(jī)構(gòu)或者企業(yè)里。作為社會的一分子和世界上的居民，我們面臨的挑戰(zhàn)——既是個人的也是集體的——是如何發(fā)現(xiàn)并成功躲避危險，極有可能發(fā)生的危險、非常明顯的危險、破壞力強(qiáng)的危險——都是顯而易見的、迫在眉睫的危險，但是也同時都是容易被忽視的危險。

　　黑天鵝理論提醒人們注意那些意料之外的事件，讓人們認(rèn)識到其發(fā)生的可能性。在每一個黑天鵝事件的背后，都潛藏著一個巨大的灰犀牛式危機(jī)。你可能會認(rèn)為，我們不需要注意那些明顯的危機(jī)事件；或者認(rèn)為，我們已經(jīng)在處理這些明顯的危機(jī)了。但是，事實(shí)恰恰相反。我們很少會去注意那些可以預(yù)期的事件。有時候，灰犀牛式危機(jī)越是嚴(yán)重，我們越難看到它的存在，越難逃離它的進(jìn)攻路線。

　　一旦你知道灰犀牛式危機(jī)指的是什么，你就會發(fā)現(xiàn)它們其實(shí)無處不在。安然公司事件、柯達(dá)公司事件、黑莓公司事件、三星手機(jī)爆炸危機(jī)……沒能及時應(yīng)對灰犀牛式危機(jī)的公司不勝枚舉。

　　我們不知道這些灰犀牛式危機(jī)會在什么時候或者以什么樣的方式出現(xiàn)在我們面前，但是我們確定知道的是：忽視它們的存在是不明智的。回顧歷史，數(shù)碼相機(jī)給傳統(tǒng)的攝像技術(shù)造成了巨大沖擊，互聯(lián)網(wǎng)和優(yōu)酷視頻給電視網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)媒體造成了巨大沖擊。那么，如今迅猛發(fā)展的3D打印技術(shù)會不會給一些制造業(yè)造成巨大沖擊？我們應(yīng)該如何應(yīng)對人工智能帶來的巨大就業(yè)結(jié)構(gòu)變化？面對越來越大的收入分配差距帶來的社會和政治穩(wěn)定危機(jī)，以及未來的人力資源需求，一個領(lǐng)導(dǎo)者如何才能幫助其機(jī)構(gòu)提升其全體成員的福祉，以此讓人目眩的少數(shù)人的財(cái)富不會因?yàn)槠渥陨淼膲毫Χ恳粋€新興的巨型城市如何才能妥善解決迅猛增長的人口給城市基礎(chǔ)設(shè)施和生活資源造成的巨大壓力？一個老齡化嚴(yán)重的城市如何才能解決其人口結(jié)構(gòu)的變化，如何升級其城市基礎(chǔ)設(shè)施——以及其他城市如何阻止年輕人的離去？共享經(jīng)濟(jì)的崛起會給傳統(tǒng)行業(yè)帶來什么樣的影響？相關(guān)企業(yè)如何才能應(yīng)對新的局面，在同業(yè)中脫穎而出？日本、歐洲和美國如何才能擺脫其經(jīng)濟(jì)、政治困境，以及人口老齡化帶來的社會影響？城市的領(lǐng)導(dǎo)者和居民如何才能應(yīng)對日益嚴(yán)峻的資源，如飲用水、食物和重要的礦物資源匱乏，以及資源匱乏對供應(yīng)鏈、社會和政治穩(wěn)定，甚至是自身生存造成的災(zāi)難性影響？當(dāng)洪水災(zāi)害由原來的每一萬年發(fā)生一次，變成現(xiàn)在的每一百年發(fā)生一次，卡特里娜颶風(fēng)和桑迪颶風(fēng)、費(fèi)林思風(fēng)暴和海晏斯風(fēng)暴定期襲擊相關(guān)海岸，那些沿海居民應(yīng)該如何應(yīng)對海平面日漸上升帶來的影響？

　　此外，我們應(yīng)該如何應(yīng)對灰犀牛式危機(jī)——在我們的決策機(jī)制和政治體制機(jī)制之下潛藏的問題。這些問題的存在讓我們對于其他非常明顯的、有重大影響的危險無能為力，無暇顧及。公司、家庭和個人應(yīng)該如何應(yīng)對嚴(yán)重危及其生存的重大危機(jī)？

　　當(dāng)你學(xué)會了辨認(rèn)危機(jī)的各個階段，你就能清楚地看到明顯危機(jī)中每個階段里的陷阱和機(jī)遇：把否認(rèn)抵觸情緒轉(zhuǎn)化為接受危機(jī)的存在，把拖延轉(zhuǎn)化成積極制訂行動計(jì)劃，避開恐慌階段，盡快進(jìn)入行動階段，如果不幸被災(zāi)難重創(chuàng)，也能夠做到重整旗鼓，重塑輝煌。從這樣的思路出發(fā)，我在這里把“灰犀牛游獵攻略”提供給大家：應(yīng)對未來的、明顯的、概率高的和影響大的危機(jī)事件六個階段的一系列原則。換句話說，如何躲避灰犀牛式危機(jī)的襲擊。

　　（1）承認(rèn)危機(jī)的存在

　　正如黑天鵝理論能夠幫助我們集中精力應(yīng)對那些低概率的危機(jī)事件一樣，灰犀牛理論同樣能幫我們聚焦那些高概率的、明顯的危機(jī)事件。這樣的事件被我們認(rèn)為是理所當(dāng)然會得到處理的，或是推到一邊、置之不理的事件，甚至是被我們刻意忽視的危機(jī)事件。我們這樣做的結(jié)果就是讓自己付出慘重的代價。直接承認(rèn)灰犀牛式危機(jī)事件的存在，不僅能幫助我們躲避其襲擊，而且能幫助我們把危機(jī)事件轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。每個人都看到了房間里的大象，即大家避而不談的危險，但是每個人都不愿提起它，因?yàn)樘崞鹚鼤屓瞬话病；蚁Ｊ轿C(jī)就類似于這個房間中的大象，但是比它更加危險。

　　應(yīng)對灰犀牛危機(jī)事件的第一階段——抵觸否認(rèn)階段——是最容易同黑天鵝理論發(fā)生混淆的。把一個高概率的灰犀牛式危機(jī)事件看成是一個低概率的黑天鵝式危機(jī)事件，僅僅是人們?yōu)榱吮苊獬姓J(rèn)令人不安的現(xiàn)實(shí)的時候，給自己建立的自我保護(hù)機(jī)制。你可以對“高概率”的定義以及其發(fā)生時間提出異議。最重要的是不要過于琢磨其細(xì)節(jié)。如果一件極其糟糕的事情很有可能會發(fā)生，那么你現(xiàn)在就去著手處理它是十分必要和值得的。

　　如果能夠盡快地承認(rèn)灰犀牛式危機(jī)事件的存在，那么我們就能盡快地發(fā)現(xiàn)妨礙我們認(rèn)識其存在的因素。因?yàn)槲覀兊乃季S結(jié)構(gòu)和我們的社會機(jī)制都會促使我們?nèi)ザ惚芪覀儾辉敢姷降氖虑椋覀儠?jiān)持那些不太可靠的預(yù)測，同時會忽視那些極有可能會發(fā)生的事件。對于我們不想知道的答案，我們就不會去提問。在我們的組織機(jī)構(gòu)里、我們的家庭里和我們的政府里，以及我們的頭腦里，都存在一個非禮勿視、非禮勿聽和非禮勿說的概念。在本書第二章和第三章中闡述的理論可以幫助我們深刻認(rèn)識我們同預(yù)測的復(fù)雜關(guān)系以及我們在面對否認(rèn)抵觸和刻意忽視等情緒時極易產(chǎn)生的本性沖動，最終實(shí)現(xiàn)承認(rèn)危險的存在的目的。

　　要勇敢質(zhì)疑可疑人物的言論，不要害怕犯錯誤，要勇于犯錯。不要因?yàn)楫?dāng)權(quán)者說沒事，就認(rèn)為一切都會自然而然地好起來；他們在現(xiàn)狀中有利可圖，所以他們會抵制任何可能會毀滅現(xiàn)狀的東西。一定要不斷地尋找、提出嚴(yán)厲的問題。一定要時刻注意防范群體思維，并且要堅(jiān)決抵制它的影響。在你的組織機(jī)構(gòu)做重大決策的時候，一定要保證持有不同觀點(diǎn)和意見的人能夠參與進(jìn)來，并且保證以歡迎和接受的態(tài)度對待他們的觀點(diǎn)和意見。正如我們在查理布斯和西蒙斯的實(shí)驗(yàn)中看到的那樣，當(dāng)你被告知有一只猿猴在那里的時候，你會很容易就看到它。同樣的道理，當(dāng)你開始尋找灰犀牛式危機(jī)事件的時候，你就有可能會看見它。

　　（2）定義灰犀牛式危機(jī)事件的性質(zhì)

　　當(dāng)然，一旦我們看到了灰犀牛式危機(jī)事件，它很可能已經(jīng)來到我們面前。立刻處理所有的危機(jī)是不可能的事情。這時，我們就必須去定義每個危機(jī)的性質(zhì)，確定各個事件的輕重緩急，用一種適當(dāng)?shù)姆绞奖硎鑫C(jī)，這樣才能吸引那些有能力和權(quán)利處理它的人對此采取行動。

　　你對問題的定性和描述直接決定著你是否能夠讓人們采取行動，以及你們的應(yīng)對措施是否會最終奏效。是修理57美分的點(diǎn)火開關(guān)麻煩，還是換掉這個開關(guān)更麻煩，費(fèi)用更高？或者說，如果不修理這個開關(guān)，就會導(dǎo)致幾十億美元的生命和財(cái)產(chǎn)損失，并且整個公司會承受巨大風(fēng)險。現(xiàn)在損失投資的30%和在不久的將來損失投資的75%，哪一個更可取？

　　當(dāng)公司經(jīng)營利潤下降時，它就有更多理由去著手解決在它繁榮時認(rèn)為不值得解決的問題了。幾十年以來，極富傳奇色彩的摩托車生產(chǎn)商哈雷戴維森機(jī)車廠一直無視其生產(chǎn)低效問題，以及嚴(yán)重的曠工現(xiàn)象。哈雷戴維森機(jī)車廠生產(chǎn)車間里的氛圍很是獨(dú)特，其工人以能按自己的方式做事而感到無比自豪，其企業(yè)文化與其特立獨(dú)行的品牌風(fēng)格保持著高度的一致。“在經(jīng)濟(jì)大蕭條發(fā)生之前，哈雷戴維森機(jī)車廠從來不用考慮時間問題。”亞當(dāng)·戴維森（Adam Davidson）在為《紐約時報》寫的專題中說。但是，在2009年，當(dāng)人們沒有多余的錢來購買如哈雷機(jī)車之類的奢侈品時，哈雷戴維森機(jī)車廠不得不重新定義其生產(chǎn)低效問題：原來認(rèn)為生產(chǎn)低效是其品牌標(biāo)識性特征，現(xiàn)在認(rèn)識到它是威脅企業(yè)生存的重大缺陷。這樣的認(rèn)知轉(zhuǎn)變促使公司做出了許多重大調(diào)整，例如令人痛苦的裁員和薪資凍結(jié)等。同時，公司開始尋找在整個生產(chǎn)過程中提高生產(chǎn)效率的方法和途徑。通過調(diào)整一個零件上小小的塑料卡齒的角度，這家公司就給每臺機(jī)車的生產(chǎn)節(jié)省了12秒。這個變化雖然看起來非常微小，但是其結(jié)果是使公司每年增加了2200臺機(jī)車的產(chǎn)量，而且每年的收益增加了幾百萬美元。哈雷戴維森機(jī)車廠對危機(jī)的處理非常及時。但是，如果哈雷戴維森機(jī)車廠的管理層早一點(diǎn)意識到生產(chǎn)低效問題給公司造成的巨大損失，而且認(rèn)識到這個問題會導(dǎo)致公司被同行業(yè)其他公司擠垮，那么公司也就不會到達(dá)離破產(chǎn)停業(yè)一步之遙的境地。

　　找到一個情感共鳴，讓危險事件更加生動鮮明，就能吸引人們的注意。澳大利亞墨爾本市在城市里建成了有軌電車線路的時候，急需一種方式讓人們注意躲避奔馳而來的有軌電車，尤其是那些18~30歲的年輕人，因?yàn)樗麄兏嗟臅r候會選擇走路，而且是一邊走路一邊玩手機(jī)。最終的解決方案是采用一個大型廣告：一組黃色的斑馬線和一個正在玩滑板的犀牛。同時播放視頻：一大群踩在滑板上的犀牛，沿著有軌電車的軌道滑行，而且看起來是一副非常享受的樣子，尤其是其中的一頭犀牛，眼神中帶著一抹惡意的微笑，把它的大腳蹬在地上，狠狠地加速前沖。“一輛有軌電車的重量等同于30頭犀牛的重量。”一個人說道。此時，一個不幸的男孩正戴著耳機(jī)仰起頭，結(jié)果看到一輛有軌電車向他疾馳而來。犀牛不僅是此次活動的吉祥物，而且有一個推特用戶定位（@bewaretherhino）和自己的臉書網(wǎng)址。

　　（3）不要靜立不動

　　如果你沒有能力做出必要的重大變革，那么就應(yīng)該想想還有哪些可行的小一點(diǎn)的舉措，同時這些小的舉措怎樣才能配合他人的行動。如果你不得不拖延行動時間，那么你也要很有策略地拖延，并在拖延期間為最后時刻的到來做好準(zhǔn)備。

　　當(dāng)我們心情愉悅或是悲傷沮喪的時候，直覺和理性極有可能欺騙我們。不僅如此，在我們靜立不動的時候，直覺和理性也會欺騙我們。如果可能的話，一定要提前制定一個計(jì)劃，并充分利用這個計(jì)劃。想一想颶風(fēng)和龍卷風(fēng)肆虐地區(qū)的人在小學(xué)的時候?qū)W習(xí)到的應(yīng)急措施。此外，最好能做到制定一個自動觸發(fā)機(jī)制——在恐懼情緒影響判斷的時候，能夠迫使自己及時采取行動。

　　人們一直都在采用各種防范措施，即使他們并不能確定自己是否會面臨危險：盡管我們沒有遇到過車禍，我們的房屋也沒有遭受過損失，或者我們沒有遇到疾病危機(jī)，或者感染流感，我們還是會在駕駛的時候系上安全帶，給自己的固定資產(chǎn)購買保險，拒絕奶酪漢堡而選擇蔬菜沙拉，給自己注射流感疫苗，積極鍛煉身體等。

　　（4）不要浪費(fèi)危機(jī)

　　有的時候，被災(zāi)難襲擊是不可避免的。有時候，我們認(rèn)為的最大問題并不是真正的問題。當(dāng)我們遇到顛覆性新技術(shù)給我們帶來的新事物時，拯救我們的傳統(tǒng)行業(yè)和盡快讓其壽終正寢，哪一個才是我們應(yīng)該做的？有時候，阻止未來危機(jī)到來的最佳時機(jī)恰恰是在災(zāi)難發(fā)生之后，因?yàn)榇藭r人們都對未來危機(jī)的后果心懷恐懼。如果你不幸被災(zāi)難襲擊，你就要立刻振作起來，看看未來的灰犀牛式危機(jī)會從哪個方向發(fā)動攻擊。災(zāi)難也可能會創(chuàng)造出意想不到的機(jī)遇。

　　芝加哥人常常會談?wù)撈鹪?871年10月8日大火之后意外出現(xiàn)的城市復(fù)興。這場史無前例的大火把整個城市超過3/4的面積都燒成了灰燼，300人在大火中喪生，18萬棟建筑倒塌，10萬人無家可歸，這場大火造成的總體損失折算到現(xiàn)在已超過40億美元。凱瑟琳·歐萊麗和她的奶牛受到指控，被認(rèn)為是造成這場大火的罪魁禍?zhǔn)住５牵藗兒髞戆l(fā)現(xiàn)，這只是一個編造出來的故事而已。當(dāng)大火開始燒起來的時候，凱瑟琳·歐萊麗正躺在床上熟睡，而她的奶牛則跑了出去，不知去向。但是為了彌補(bǔ)凱瑟琳·歐萊麗和她的奶牛因這場大火而遭受的指責(zé)和中傷，我愿意相信大火導(dǎo)致的劇情反轉(zhuǎn)。

　　這場大火意外地催生了建筑業(yè)的繁榮發(fā)展，即用磚瓦和石頭的房屋取代傳統(tǒng)的木質(zhì)房屋。當(dāng)時建造的許多石頭和磚瓦房屋至今仍然在這座城市中屹立著。建立一個新的帶有很多小巷的街區(qū)布局——這個想法是個創(chuàng)新，得到很多人的支持，因?yàn)檫@樣的布局能夠把垃圾放在主干街道之外。我敏感的鼻孔在經(jīng)歷了23年的紐約生活的折磨之后，一定非常欣賞這樣的創(chuàng)新。大火造成的碎石瓦礫有幾百萬噸，全都被倒進(jìn)密歇根湖東側(cè)水域，結(jié)果竟然形成了現(xiàn)在美麗的大公園。許多歷史學(xué)家認(rèn)為，這場大火促使這座城市把1893年的哥倫比亞世界產(chǎn)品博覽會搬遷到了芝加哥。正如1871年為紀(jì)念此次事件而命名的科技孵化器所說的那樣：“關(guān)于1871年芝加哥大火的故事講的不僅僅是大火本身的事情。這個故事更多的是在講述大火之后的事情：一個意義非凡的時刻——世界上最富智慧的工程師、建筑師和發(fā)明家都會聚于此，攜手并肩，共同建立一個新的城市。他們的發(fā)明和創(chuàng)造——來自他們的熱情和真正的智慧——不僅塑造了芝加哥，而且塑造了整個現(xiàn)代世界。”

　　事實(shí)上，這場大火明明是可以預(yù)見的事件。當(dāng)年異常干旱的夏天和早早到來的秋天，讓整座城市的木質(zhì)房屋建筑和橋梁處于易燃的高危境地。“連續(xù)三周一滴雨都沒有下。這樣的天氣里，城市中的所有東西都成了易燃品。只要有一點(diǎn)點(diǎn)的火星就可能造成無法控制的大火，而且大火會很快從城市的一頭蔓延到另外一頭。”就在那個命中注定的夜晚前不久，《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）就曾這樣報道過。城市消防局在之前還被要求建立更多的消防栓、大的自來水總管道，招募更多的消防員，在河上設(shè)立兩個消防船，并且檢查各個建筑里的消防設(shè)施，確保完好無損。但是，所有的祈禱和努力都沒能奏效，城市依然毀于這場史無前例的大火。

　　（5）站在順風(fēng)處

　　最好的領(lǐng)導(dǎo)會在危險尚未靠近的時候就采取行動。我們不太可能會在看到灰犀牛式危機(jī)事件發(fā)出信號的時候，就采取行動，尤其是當(dāng)這個危機(jī)是很容易解決的危機(jī)。我們很可能會在應(yīng)對成本已經(jīng)升得很高而且成功的可能性很小的時候，才采取行動——或者，甚至是在經(jīng)歷了災(zāi)難的重創(chuàng)之后，才會采取行動，就像當(dāng)年的芝加哥那樣。

　　站在順風(fēng)處需要具備兩個策略。第一，眼睛緊緊地盯著遠(yuǎn)方。這樣，你就能夠準(zhǔn)確預(yù)測那個看似遙遠(yuǎn)的危險是如何一點(diǎn)點(diǎn)地靠近的。第二，這個是最難做到的——解決灰犀牛式危機(jī)，即妨礙我們正確決策和及時行動的體制性問題：導(dǎo)致群體思維以及對我們造成蒙蔽的決策過程；保守的體制，妨礙決策者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決定和采取正確的行動；我們低效的資源分配方式，短期內(nèi)勞民傷財(cái)，但是從長期的角度看，也許能帶來更大的收益。

　　有時候，我們需要說服別人同意我們的變革措施。但是，當(dāng)危險只遠(yuǎn)在天邊，而非近在眼前的時候，說服別人同意我們的變革幾乎是一件不可能的事情。在這種情況下，我們就需要提前制訂一系列的計(jì)劃。這樣，當(dāng)危險真的來臨時，我們就可以按部就班地采取行動了。

　　（6）成為發(fā)現(xiàn)灰犀牛式危機(jī)的人，成為控制灰犀牛式危機(jī)的人

　　要躲避危險，首先要做的事情是發(fā)現(xiàn)危險。一個人發(fā)現(xiàn)了明顯的危險，這個危險是被其他人忽視的危險。他挺身而出，提醒大家注意。在野外發(fā)現(xiàn)犀牛的能力是長期訓(xùn)練的結(jié)果。同樣，發(fā)現(xiàn)灰犀牛式危機(jī)也是一種需要經(jīng)過訓(xùn)練才能具備的能力。

　　在發(fā)現(xiàn)灰犀牛式危機(jī)、提醒其他人防范危機(jī)和制訂解決方案，以及把計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動等過程中，個人能夠起到至關(guān)重要的作用。人們可能會認(rèn)識到防范危機(jī)的必要。但是，最難的部分是行動。最難的事情是要弄清楚如何做才能解決危機(jī)。

　　能控制犀牛式危機(jī)的人就是那些愿意同大多數(shù)人背道而馳，愿意推翻錯誤的體制，愿意激勵他人一同行動的人。他們是那些看起來有一點(diǎn)點(diǎn)瘋狂的人。為了避免災(zāi)難的發(fā)生，挺身而出、犧牲自我，無論是作為公司的一部分，或是世界上的、一個國家里的、一個社區(qū)里的居民，或是一個獨(dú)立的個體，這樣的行為都是需要很大勇氣的。這就是我在為寫這本書而做調(diào)研的時候，一次又一次看到的真理。所以，盡管所有人都在對我說，人類的本性根深蒂固，讓人們無法發(fā)現(xiàn)明顯的危險，阻礙人們及時行動避免危機(jī)發(fā)生，但我還是堅(jiān)持寫出了這本書，因?yàn)橛羞@樣的真理一直在指引著我。

　　未知的已知

　　美國政府以伊拉克擁有大規(guī)模殺傷性武器為借口，發(fā)動了對伊拉克的戰(zhàn)爭，后因缺乏足夠證據(jù)而飽受非議。美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）在2002年的一次記者會上，為了平息人們的憤怒和責(zé)難，給了記者一個歪曲的解釋，即準(zhǔn)確地知道伊拉克到底擁有什么是非常困難的：“眾所周知，有些是知道的已知事件；有些事情，我們知道自己知道。我們也知道，有些是已知的未知；也就是說，我們知道，有些事情我們不知道。但是，還有些事情是不知道的未知——那些我們不知道我們不知道的事情。”

　　這段虐人的演說給每一個政治說客提供了豐富的素材。白話英語協(xié)會（The Plain English Association）諷刺他的演講是公眾人物演講中最令人費(fèi)解的演講，授予他“不知所云”獎。如果有人指出這些已知和未知的概念就是組織管理心理學(xué)科學(xué)生熟知的約哈瑞之窗（Johari Window）, 一個于1955年創(chuàng)立的幫助人們評估自己與他人關(guān)系的工具，那么，公眾對拉姆斯菲爾德的嘲笑就不會那么強(qiáng)烈了。拉姆斯菲爾德不過就是改變了一下語境。事實(shí)上，當(dāng)他把這些已知和未知之類的概念擺出來的時候，它們就變成了領(lǐng)導(dǎo)者思考危機(jī)的有效方式。

　　那些不知道的未知是屬于黑天鵝的范疇。不知道的未知具有不可預(yù)見性，但只是極其罕見案例中的主要問題。那些“知道的已知”和“知道的未知”才是我們面對高概率威脅時，要解決的主要問題。

　　哲學(xué)家斯拉沃熱·齊澤克（SlavojZizek）推算出的第四種類型正是灰犀牛威脅的第一階段：未知的已知，或者是我們刻意拒絕承認(rèn)的事情（抵觸否認(rèn)危險的存在）。

　　為了給拉姆斯菲爾德辯護(hù)，語言學(xué)家杰弗里·普勒姆（Geoffrey K Pullum）引用了一則波斯格言：

　　一個人，如果無知，而且不知道自己無知，那么他就是一個蠢貨；一定要遠(yuǎn)離他。

　　一個人，如果無知，但是知道自己無知，那么其人可教；一定要教化指導(dǎo)他。

　　一個人，如果有識，但是不知道自己有識，那么他是在沉睡；一定要喚醒他。

　　一個人，如果有識，而且知道自己有識，那么他就是先知；一定要跟隨他。

　　那些“未知的已知”是屬于灰犀牛的范疇：我們已經(jīng)獲得的、但拒絕給予應(yīng)有重視的信息。