平安銀行：一直走在整合路上
如果將2003年底收購福建亞洲銀行作為起點，中國平安從無到有打造現(xiàn)有的銀行平臺足足花了10年時間。而這10年，實質(zhì)性的一躍其實只在最后一步——隨著原平安銀行與深發(fā)展完成吸收合并，2012年底一個總資產(chǎn)體量在1.6萬億元的中型商業(yè)銀行框架才最終浮出水面。
這10年的關鍵詞正是“整合”。從最初的福建亞洲銀行，到競逐廣發(fā)行鎩羽而歸，再到鯨吞深商行，最后合并深發(fā)展，中國平安為贏得銀行牌照可謂殫精竭慮。若非最終抓住了新橋退出深發(fā)展的契機，中國平安能否實現(xiàn)銀行板塊如此迅速的擴張仍是未知因素。
十年三變
2003年12月底，中國平安攜手剛剛成為股東不久的匯豐銀行，買下了旗下首家商業(yè)銀行——福建亞洲銀行，易主之后的福建亞洲銀行，也很快更名成平安銀行。
這一番小試牛刀，已經(jīng)看出平安此后對銀行模塊的根本戰(zhàn)略思路。一則，中國平安彼時已經(jīng)圈定銀行平臺將重點推動信用卡、個人理財和房地產(chǎn)按揭等幾大塊業(yè)務；二則，出于綜合金融一站式平臺的考慮，旗下銀行模塊必定要與公司基本標識完全一致；三則，為了實現(xiàn)綜合金融協(xié)同效應最大化，中國平安必定會對銀行實施絕對控股，以確保發(fā)展話語權。
只不過，由于福建亞洲銀行身為中外合資銀行，而2003年中國尚未向外資銀行全面放開人民幣業(yè)務，因此，第一代平安銀行空有發(fā)展意愿，卻毫無用武之地。
下一次機會很快來臨。2004年底，啟動戰(zhàn)略重組的廣發(fā)銀行向海內(nèi)外戰(zhàn)略投資者廣撒英雄帖，但最終的結果無疑令參與其中的中國平安感到失望，花旗領銜中國人壽、國家電網(wǎng)和中信信托最終在2006年成功奪得廣發(fā)行80%股權。馬明哲一舉囊括一家全國性商業(yè)銀行的愿望落空。
不甘失意的中國平安轉(zhuǎn)身就以49億元對價將深圳市商業(yè)銀行89.24%股權收入囊中。這筆發(fā)生于2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式簽約成為廣發(fā)行控股股東還要早3個月。
將深商行收入囊中之后，當時已經(jīng)出任平安首席金融業(yè)務執(zhí)行官的理查德旋即主導了第一次兩行合并。中國平安很快宣布通過深商行吸收合并原有小平安銀行，并與2007年8月將深商行更名為平安銀行。此后兩年時間里，暫時沒有新收購目標的中國平安將注意力大半放在對交叉銷售模式的探索之上。一直到2009年6月8日，一度被市場盛傳的平安接盤新橋資本成為深發(fā)展新股東的消息成真。
這一次出手，馬明哲終于有望拿到夢寐以求的全國性銀行牌照。而以平安銀行2013年一季度末數(shù)據(jù)計，中國平安旗下銀行模塊總資產(chǎn)已經(jīng)突破1.8萬億元，已是一家不折不扣的中型股份制銀行。
爭議不斷
熟悉平安銀行人士稱，這種伺機而動靈活多變的并購策略是平安最終得以贏得現(xiàn)有銀行平臺的根本所在。
不過，平安激進的管理和擴張思路，卻不可避免與傳統(tǒng)的商業(yè)銀行文化形成正面沖突。平安正式入主深商行之后，引入的豪華管理團隊很快將深商行原有團隊換血。
最終沉淀在平安銀行的核心高管，除理查德?杰克遜這樣的架構操盤手，大多數(shù)高管的特點均為業(yè)務主導型。“這就和傳統(tǒng)的銀行高管架構有很大不同，總行層面的高管通常只是統(tǒng)籌和支持，而一線的分支行行長才是直面客戶的。但平安銀行的模式更加垂直，特別是分管大區(qū)的副行長，實際上也就是超級業(yè)務員，要直接對轄區(qū)業(yè)績指標負責。實際上也這更類似于民生等提倡的事業(yè)部制，也就是追求前臺營銷資源的整合效率。”華南一位資深銀行業(yè)研究員對記者表示。
正是由于這一特點，平安銀行一線員工的考核體系也由此引發(fā)諸多爭議。反對者認為平安引入的營銷考核體系狼性極重，是對員工生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的壓榨；贊同者則認為考核體系公開透明，而且完成指標獎勵兌現(xiàn)亦相當爽快。
在平深整合期間出任深發(fā)展行長的理查德?杰克遜曾經(jīng)對記者表示過對外界爭議的不解。“我看到很多媒體在談論我們的保險公司文化，但我的確不知道這其中有什么特別。因為我本人在跨國公司有過超過20年的從業(yè)經(jīng)歷，這些考核做法都是一樣的。”這位出身花旗保險業(yè)務部門的銀行整合專家對記者坦承。
但是已經(jīng)離職的平安銀行員工的評價亦值得參考。“整套體系對營銷指標過分關注，而商業(yè)銀行與客戶的關系是長期互動關系，負債和資產(chǎn)都與客戶有直接關系，隨經(jīng)濟周期出現(xiàn)波動是正常情況。但是考核指標通常沒有彈性，一次性消耗掉客戶潛力還是長期互利，這不會在考核體系中顯現(xiàn)出來。”一位近期離職的平安銀行零售部員工對記者說。
而這，或許正是深發(fā)展此前分管零售業(yè)務副行長劉寶瑞與新東家之間的無解之結。劉的零售銀行“太極圖”模式，從根本上講是在當時深發(fā)展資源約束框架下，通過增強客戶黏性來形成長期業(yè)務往來的傳統(tǒng)營銷模式；而攜數(shù)千萬壽險客戶而至的新東家中國平安，冷眼旁觀銀行業(yè)風云10年之久，早已等不及這種一步一個腳印的發(fā)展路徑。
剛剛起步
因此自2012年底平安銀行新行長邵平空降而至之后，至今的組織架構調(diào)整關鍵詞依然是“整合”。只不過邵平主導的整合并非外部牌照資源的整合，而是內(nèi)部管理潛力和業(yè)務增長能力的整合。這亦是理查德?杰克遜與邵平二人所承載使命的根本差異。
以近期完成的“9+5”事業(yè)部制為例，大刀闊斧削減和合并成本中心，并多方組建利潤中心成為核心思路。其中準利潤中心共有9個，分別為貿(mào)易金融部、離岸業(yè)務部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、金融同業(yè)部、票據(jù)業(yè)務部、機構金融部；利潤中心則有5個，分別為房地產(chǎn)、能源礦產(chǎn)、金融市場、信用卡及消費金融、私人銀行。
“其中根本的區(qū)別是，準利潤中心不直接對客，主要是分行和大區(qū)的支持部門，通過虛擬考核來厘定成績和資源；而利潤中心則是直接對客，或者直接掌握資金運用，其考核也很簡單，就是看業(yè)績說話。”平安銀行一位中層部門負責人對記者說。
在前臺部門大動干戈調(diào)整之前，平安銀行另一項重要整合，也即后臺系統(tǒng)資源的整合也在今年初緊鑼密鼓實施完畢。而與之相對應的后臺管理部門整合，實際在去年下半年已經(jīng)基本塵埃落定。“基本都是打亂重組，有的與集團并，有的是兩家銀行并，現(xiàn)在來說都差不多了。”平安銀行某后臺業(yè)務部門人士稱。
“9+5”事業(yè)部制框架作為前臺整合的階段性成果，平安銀行下一步能否即刻發(fā)力將成為看點。平安銀行在2011年中即充分討論的中長期發(fā)展綱要，目前已經(jīng)過去兩年。但是，其第一步強調(diào)的通過3~5年發(fā)展，以對公業(yè)務為主、零售業(yè)務打好扎實基礎的愿景，卻才剛剛開始上路。