取得金融行業(yè)全牌照，實(shí)現(xiàn)金控布局，這對(duì)于早在18年前便確立綜合金融戰(zhàn)略的中國(guó)平安來(lái)說(shuō)，夢(mèng)想早已步入現(xiàn)實(shí)。和全球所有金融集團(tuán)的形成一樣，平安金控之路并非一帆風(fēng)順，但是，25年的平安創(chuàng)業(yè)史、18年的綜合金融探索，讓平安成為國(guó)內(nèi)最值得分析的金控大樣本之一。
可是近年來(lái)，家大業(yè)大的平安似乎并不安好，麻煩事越來(lái)越多，中國(guó)平安究竟怎么了？中國(guó)金控之路如何走？解碼平安，或可取得中國(guó)特色金控成長(zhǎng)的金鑰匙。
脈絡(luò)特征
中國(guó)平安董事長(zhǎng)馬明哲早于1995年便提出了探索綜合金融的構(gòu)想。
從最初的謀劃，到今天逾3萬(wàn)億元資產(chǎn)的金控集團(tuán)，足以窺見(jiàn)馬明哲的決心與耐心。“平安的金控之路是別無(wú)選擇”，這是馬明哲曾經(jīng)連續(xù)6年的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，平安綜合金融在成長(zhǎng)中也形成了自身的脈絡(luò)特征。
首先是體量龐大。2013年一季度末，平安集團(tuán)總資產(chǎn)3.1萬(wàn)億元，旗下保險(xiǎn)、銀行和投資三大板塊擁有19萬(wàn)名員工，51萬(wàn)名代理人，服務(wù)著8000萬(wàn)客戶，平安集團(tuán)已成為中國(guó)金融系統(tǒng)的重要成員。
其次是業(yè)務(wù)齊全。平安金控架構(gòu)涵蓋了保險(xiǎn)、銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理、基金、期貨、不動(dòng)產(chǎn)、交易所等業(yè)務(wù)形態(tài)。當(dāng)下的擴(kuò)張仍在進(jìn)行，平安正布局互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方支付等新業(yè)務(wù)，觸角正延伸至目之所及的任何地方。
再次是自成體系。平安金控的重要特點(diǎn)就是擁有一個(gè)龐大的“中央廚房”。平安集團(tuán)打造了平安科技、平安數(shù)科、平安金科、平安新渠道等多個(gè)共享平臺(tái)，這些平臺(tái)支撐著龐大的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，展現(xiàn)了一個(gè)自成體系的金控帝國(guó)。
獲益于金控帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，平安不同的子公司都可分享到后援平臺(tái)、信息技術(shù)、客戶信息，不斷接近“一個(gè)客戶，一個(gè)賬戶，多個(gè)產(chǎn)品，多種服務(wù)”的目標(biāo)。然而，隨著平安總資產(chǎn)站上萬(wàn)億級(jí)，面臨的挑戰(zhàn)也升至萬(wàn)億級(jí)。
五大考題
打造百年老店一直是平安的夢(mèng)想。一個(gè)歷經(jīng)風(fēng)雨的百年老店，無(wú)不是常懷恐懼之心，常有安全之念。面向未來(lái)，平安需要警惕什么？需要戒除什么？橫亙?cè)谄桨步鹂孛媲暗奈宕髥?wèn)題，或許最是黑天鵝的滋養(yǎng)之地。
考題一：如何衡量金控集團(tuán)的資本充足率。
現(xiàn)有金控模式下，平安集團(tuán)的重要角色是子公司的“輸血者”，從而保證子公司的資本充足率或償付能力滿足分業(yè)監(jiān)管的需要。
2008年，平安拋出1600億元的融資計(jì)劃震動(dòng)A股市場(chǎng)。這一計(jì)劃雖最終被擱置，但是足見(jiàn)中國(guó)平安對(duì)資金的強(qiáng)烈渴求。
2012年，平安集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)200億元，同比增長(zhǎng)3%。顯然，家大業(yè)大的平安無(wú)法僅靠上繳利潤(rùn)來(lái)支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。不過(guò)，經(jīng)歷2008年一役，中國(guó)平安選擇了對(duì)資本市場(chǎng)影響更為緩和的融資方式。
2013年，平安260億元可轉(zhuǎn)債通過(guò)證監(jiān)會(huì)審批。該項(xiàng)融資將用于補(bǔ)充公司營(yíng)運(yùn)資金，以支持各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
在中國(guó)的分業(yè)監(jiān)管格局下，目前尚無(wú)一部法規(guī)對(duì)金融控股集團(tuán)的資本充足率進(jìn)行要求，也因此，如何評(píng)判一家金控公司融資計(jì)劃的合理性并無(wú)標(biāo)準(zhǔn)。然而，沒(méi)有約束的融資行為無(wú)異于裸奔，盲目擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)也始終存在，一旦觸及風(fēng)險(xiǎn)底限，市場(chǎng)必會(huì)給予反擊。
考題二：如何整合平安金控集團(tuán)的資源。
整合原深發(fā)展銀行后，平安金控模型里首次出現(xiàn)了兩家上市公司，原有“集團(tuán)控股，分業(yè)經(jīng)營(yíng)，分業(yè)監(jiān)管，整體上市”的模式受到一定沖擊。怎樣處理這種變化？今后銀行與保險(xiǎn)、信托、證券的關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題如何解決？
壽險(xiǎn)營(yíng)銷員張波（化名）兩年前已經(jīng)在為原平安銀行工作，但是他能做的事情僅是推介信用卡、理財(cái)產(chǎn)品，季末的時(shí)候順便幫銀行沖存款完成指標(biāo)。這便是平安旗下銀行與保險(xiǎn)板塊交叉銷售的基層形態(tài)。據(jù)了解，平安早在兩年前已經(jīng)推動(dòng)壽險(xiǎn)營(yíng)銷員為銀行零售服務(wù)。平安集團(tuán)調(diào)動(dòng)數(shù)十萬(wàn)保險(xiǎn)營(yíng)銷員推動(dòng)銀行的零售業(yè)務(wù)，已取得了不錯(cuò)的成績(jī)。
但是，平安金控的協(xié)同效是否僅限于此？在綜合金融的棋盤上，銀行是否應(yīng)該有更大的作為？
另一變化是，新的平安銀行已是一家上市公司，要與集團(tuán)其他子公司推進(jìn)深度整合，很容易啟動(dòng)關(guān)聯(lián)交易程序。由此，平安金控在銀行板塊的推進(jìn)也將面臨兩難的境地。平安銀行如果與證券、信托、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)深度交叉，可能面臨關(guān)聯(lián)交易的對(duì)待；如果僅停留在淺層次交叉，金控的協(xié)同效應(yīng)又會(huì)大打折扣。
考題三：如何考量金融控股公司的獨(dú)立性。
平安銀行與深發(fā)展的整合過(guò)程中，曾流傳過(guò)一段故事。在對(duì)公業(yè)務(wù)上，平安集團(tuán)的意志曾與原深發(fā)展行長(zhǎng)理查德產(chǎn)生分歧。后者的思路偏重傳統(tǒng)銀行，認(rèn)為應(yīng)先把資產(chǎn)規(guī)模做大，業(yè)務(wù)重點(diǎn)是做好企業(yè)、大企業(yè)；但平安集團(tuán)更看重資產(chǎn)收益率，傾心于可帶來(lái)更高收益的微小企業(yè)。
這種分歧幾乎存在于任何一個(gè)金控集團(tuán)內(nèi)，發(fā)生在一貫強(qiáng)勢(shì)的平安身上，也十分典型。一位平安集團(tuán)人士對(duì)證券時(shí)報(bào)記者解釋平安集團(tuán)的功能定位時(shí)表示，平安集團(tuán)主要專注于自身核心職能，并不干預(yù)公司的具體經(jīng)營(yíng)，但在確立公司3至5年規(guī)劃的時(shí)候，馬明哲一定會(huì)參與。
完全杜絕干預(yù)似乎也很難做到。在原平安銀行、平安證券、平安信托的發(fā)展歷史上，都曾接受過(guò)從保險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理層中調(diào)派的空降兵。此次平安信托與上海家化高管的矛盾爆發(fā)，一定程度上也是管理層對(duì)股東干預(yù)不滿的結(jié)果。
子公司需要多大的獨(dú)立性？子公司的專業(yè)性和母公司的一盤棋如何協(xié)調(diào)？如何處理好與眾多子公司的關(guān)系，關(guān)系到平安金控集團(tuán)的穩(wěn)固。
考題四：如何控制節(jié)奏。
平安保險(xiǎn)集團(tuán)總經(jīng)理任匯川在總結(jié)平安證券從萬(wàn)福生科事件中應(yīng)汲取的教訓(xùn)時(shí)說(shuō)，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)，不追求數(shù)量，要追求質(zhì)量。
平安是非常善于制定業(yè)務(wù)指標(biāo)的公司，并執(zhí)著于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的趕超。在平安的考核體系中，規(guī)模、速度及利潤(rùn)是權(quán)重很大的指標(biāo)。不僅證券業(yè)務(wù)如此，保險(xiǎn)、銀行亦如出一轍。
平安的超速行駛途中還可能遭遇哪些問(wèn)題？面對(duì)新經(jīng)濟(jì)周期，平安是否應(yīng)放慢節(jié)奏，檢查自身？
考題五：如何更好地扮演主流角色。
馬明哲曾經(jīng)這樣激發(fā)下屬的求勝心——機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)要把當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)掛在辦公室墻上，每個(gè)月都緊緊盯住它，哪怕每次能超過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)也好。正是這種趕超欲望，讓平安處處領(lǐng)先。
搶跑、出格、價(jià)值導(dǎo)向正是平安的基因，也是優(yōu)勢(shì)基因，但激進(jìn)的商業(yè)文化難免有不被接受的地方。
平安早已習(xí)慣了逆風(fēng)成長(zhǎng)，逆境中的歷練讓平安的抗擊打指數(shù)不斷提高。但在經(jīng)歷平深整合之后，很多人發(fā)現(xiàn)，平安要與外界達(dá)成共識(shí)，無(wú)論是取得當(dāng)事人的諒解，還是輿論的諒解，都要經(jīng)過(guò)非常的努力。
25年前，平安是一個(gè)攪局者，今天的平安已成主流，不該再簡(jiǎn)單地扮演一個(gè)攪局者，而是要為整個(gè)生態(tài)貢獻(xiàn)自己的力量。