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王石 　　150年，是企業(yè)的責(zé)任與追求 　　——訪萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石 　　訪談時間：2010年9月29日13：30-15：00 　　訪談地點：北京萬科公司 　　訪談形式：面訪 　　誰能在如履薄冰的房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑、不斷獲得掌聲？萬科以其優(yōu)秀的業(yè)績和先進的理念當(dāng)之無愧。無論是萬科，還是王石，儼然已成為一種象征，而蘊藏在背后的經(jīng)驗和理念，更值得我們探知與關(guān)注。 　　在北京初秋的一個陽光遍布的午后，我們來到位于朝陽公園南門的北京萬科公司，在體現(xiàn)著主人的嚴(yán)謹(jǐn)又具靈氣的雅致的會議室，訪談了萬科董事長王石。 　　這是繼2006年、2009年之后，第三次訪談王石。從最初成立公司，到多元化發(fā)展，到以房地產(chǎn)為主業(yè)成為行業(yè)先鋒，榮光背后，作為萬科的精神領(lǐng)袖，王石既有過珠峰登頂?shù)膸p峰體驗，又經(jīng)歷過“捐款門”、“拐點門”等事件帶來的疾風(fēng)暴雨，這其中他個人有過怎樣的心路歷程？從《道路與夢想》到“靈魂三部曲”，關(guān)于企業(yè)使命、生命意義，他有著怎樣的人生思考？面對后金融危機與未來不確定時代的到來，他將以什么樣的步伐和理念帶領(lǐng)萬科邁向未來？ 　　隨著訪談的深入，我們發(fā)現(xiàn)，王石對萬科的企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與社會責(zé)任和價值觀總是自然而然地相互關(guān)聯(lián)，這使得我們透過戰(zhàn)略的表象，探觸到一個優(yōu)秀企業(yè)家的價值追求與人格構(gòu)成。訪談中，王石談到他對企業(yè)生命的理解，“150年后也許你的企業(yè)不存在了，但是你的產(chǎn)品要有150年的質(zhì)量”。或許正是這樣的一種責(zé)任和追求，讓王石帶領(lǐng)的萬科在備受爭議的房地產(chǎn)業(yè)始終獲得大多數(shù)人的信任。 　　對王石來說，無論工作還是生活，無論萬科還是珠峰，都需要不斷的攀登，同時還要在危難中磨煉，在憂患中成長，在反思中探索，在感恩中前行，以追求人生的終極意義。“讓靈魂跟上腳步”，也正因如此，我們相信未來萬科能繼續(xù)開拓出另一片廣袤的天地。 　　我們現(xiàn)在的規(guī)劃，不僅僅是數(shù)字的概念，更多的是如何面對綠色環(huán)保、面對低碳經(jīng)濟。我們不是迎合現(xiàn)在大家都在談的綠色經(jīng)濟和環(huán)保，而是把它當(dāng)做核心競爭力。 　　戰(zhàn)略調(diào)整時最大的挑戰(zhàn)就是決心的問題，決心下定了，執(zhí)行就很容易，關(guān)鍵是一把手往往下不了決心。 　　我們會有意識地培養(yǎng)反對派，因為反對派總是讓你保持警惕。自信才能接受不同的意見，自信才敢于讓別人、讓你的部下說“你是錯的”。 　　李蘭：王總，您好。今年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查主題是“企業(yè)戰(zhàn)略”，這次調(diào)查大概有這么幾個結(jié)論：企業(yè)家認(rèn)為制定戰(zhàn)略很難，但執(zhí)行更難；他們認(rèn)為自己最強的是戰(zhàn)略能力，但是出問題多的也是決策失誤，所謂“勝也決策，敗也決策”；目前中國企業(yè)戰(zhàn)略水平總體上還較低，大部分企業(yè)戰(zhàn)略的形成以命令式和愿景式為主，員工參與少，戰(zhàn)略制定不夠規(guī)范，可以說中國企業(yè)目前處于“個人英雄時代”，也就是說在企業(yè)決策制定過程中以領(lǐng)導(dǎo)人的個人意志為主。從以上可以看出，中國企業(yè)這些年的成功，應(yīng)該說一把手的成功占了很大的比重。您如何看待這個問題？ 　　王石：關(guān)于戰(zhàn)略，有些公司創(chuàng)建時的目標(biāo)很明確，像張朝陽就是搞門戶網(wǎng)站；而萬科，剛開始就是為了生存、為了賺錢，至于怎么生存、怎么賺錢并不是很清晰。另外這還與大環(huán)境相關(guān)，像20世紀(jì)80年代深圳政策總是變化，所以公司也不可能總是一個戰(zhàn)略。 　　在20世紀(jì)80年代，我們就是想今天的事情，不大清楚明天會怎么樣，這種情況一直持續(xù)到了90年代，到那時我們才開始研究三年的基本規(guī)劃，而三年之后的情況就不太清楚了。到了21世紀(jì)，開始進行五年規(guī)劃。我印象中最長的規(guī)劃是在2004年萬科二十周年的時候做的十年規(guī)劃，所以現(xiàn)在我們非常清楚2014年的目標(biāo)是什么，該怎么做。今年我們已經(jīng)開始制定到2020年的規(guī)劃了。 　　李蘭：這在目前中國企業(yè)中是比較少見的。2009年有5016位企業(yè)家參與的調(diào)查顯示，有5～10年或10年以上書面發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)加起來只占到7.9%。 　　王石：當(dāng)然作為企業(yè)來講，要達(dá)到一定的經(jīng)營規(guī)模之后才有可能來進行這樣數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃。按照我們2004-2014年的十年規(guī)劃，到2014年我們的經(jīng)營規(guī)模是1000億元，但實際上2010年我們就完成了這個目標(biāo)。1000億元，這已經(jīng)是很大的數(shù)字了，而當(dāng)時制定規(guī)劃的時候萬科的銷售額只有73億元。 　　李蘭：對于這一點，我記得你用過一個詞“意想不到”，企業(yè)實際實現(xiàn)的情況比你們預(yù)想的都好。 　　王石：對，從規(guī)劃的角度來講，提出這個數(shù)字我都沒有想到，但是對于企業(yè)未來的發(fā)展形勢一定要把握住。現(xiàn)在我們正在進行新的規(guī)劃，它不僅僅是數(shù)字的概念，更多的是如何面對綠色環(huán)保、面對低碳經(jīng)濟。因為中國已經(jīng)明確提出了2020年的碳減排目標(biāo)是40%～45%，我們的規(guī)劃不僅僅是企業(yè)規(guī)模達(dá)到多少，更重要的是在碳減排當(dāng)中萬科在行業(yè)中扮演著什么角色。 　　按照住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部的要求和我們自己的測算，參照2005年的標(biāo)準(zhǔn)，在國家碳減排40%～45%的目標(biāo)中，萬科一家的貢獻(xiàn)率是1.2‰，如果整個行業(yè)做得像萬科一樣，那么整個行業(yè)的貢獻(xiàn)率是12.6%，這就是我們的目標(biāo)，當(dāng)然全行業(yè)能不能做到我們就不知道了。 　　李蘭：就是說萬科未來的發(fā)展戰(zhàn)略就是要做低碳環(huán)保的建筑，并且要在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先。 　　王石：我們的目標(biāo)就是這樣，很簡單。實際上現(xiàn)在很多碳減排就是硬性的，像小水泥廠、小發(fā)電廠基本上都關(guān)掉了。從規(guī)劃來講，我不知道國家在下一個五年規(guī)劃當(dāng)中是怎么規(guī)定的，最起碼目前對于建筑行業(yè)還沒有太重視。建筑行業(yè)實際上就是在消耗能源，比如說使用家電取暖、降溫，這方面的耗電占社會總耗電能的比例是最大的，不同的國家不一樣，中國大概是占到35%。目前城市化進程在加快，如果不做綠色建筑，就會變成一邊限制能源發(fā)電、碳排放減少，而另一邊用電量在大量增加，最終總能耗還是增加，所以在不犧牲舒適度的前提下做節(jié)能環(huán)保型建筑，可以在這方面降低能耗，這基本上就是萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　我們不是迎合現(xiàn)在大家都在談的綠色經(jīng)濟和環(huán)保，而是把它當(dāng)做核心競爭力。 　　李蘭：在萬科二十多年的成長歷程中，您覺得每次戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)新最大的挑戰(zhàn)和困難是什么？ 　　王石：對于很多中國的第一代企業(yè)家來講，在戰(zhàn)略調(diào)整時最大的挑戰(zhàn)就是決心的問題，決心下定了，執(zhí)行就很容易，關(guān)鍵是一把手往往下不了決心。你剛才說調(diào)查中企業(yè)家認(rèn)為戰(zhàn)略制定難，執(zhí)行更難，我覺得之所以執(zhí)行難正是因為他沒有真正下定決心，總搖擺，那執(zhí)行的時候就會有很多問題。 　　李蘭：從萬科最初的多元化，到20世紀(jì)90年代進行資源重組做減法，我相信其中肯定會有很多阻力吧。在遇到阻力的時候您是如何度過的？ 　　王石：當(dāng)然在創(chuàng)業(yè)初期一把手的作用更大，主要是強行來貫徹執(zhí)行。從萬科的企業(yè)文化傳統(tǒng)來看，萬科強調(diào)對人的尊重，戰(zhàn)略制定時大家都會參與討論，可以發(fā)表不同的意見。甚至從我的管理理念來講，還有意識地培養(yǎng)反對派，因為反對派總是讓你保持警惕。 　　萬科有一個高管，我曾經(jīng)三請他，他回來干一段時間離開了，然后再請他回來干一段再離開，實際上他扮演的角色就是提不同意見，比如大家都說好的時候他說不好，他給你找毛病，但是大家都說不好的時候他說好。企業(yè)的一把手非常需要不同的聲音，這是萬科的一個特點。 　　李蘭：但是對于很多領(lǐng)導(dǎo)人來說，感覺到這是對自己個人權(quán)威的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)人大都不愿意聽到負(fù)面的聲音。 　　王石：這里涉及兩個問題，一方面來講這是一個方法論的問題，比如說你是想要自上而下地間接貫徹，還是自下而上地表達(dá)不同意見，最后確定之后再執(zhí)行。萬科是自下而上的，允許不同的意見，戰(zhàn)略是大家討論出來的。比如剛才我說的萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，無論是以前的三年計劃、五年計劃還是十年計劃，都是由不同的小組提出，然后大家再暢想，1000億元就是在這個過程中有個小組提出的，我當(dāng)時還不相信，我問怎么算出來的1000億元？他們就告訴我，萬科在1994年到2004年的年增長率是30%，而今后不可能再有30%的增長了，今后十年只要年增長率為25%，十年之后就是1000億元。 　　我剛才說的是方法論的問題，另一方面從心理學(xué)角度來講，一把手除了有良好的工作作風(fēng)之外還要有自信。容不得不同的意見，甚至覺得如果自己的意見被否定了就是權(quán)威受到挑戰(zhàn)，這是不自信的表現(xiàn)。自信才能接受不同的意見，自信才敢于讓別人、讓你的部下說“你是錯的”。 　　人生最大的恐懼就是不確定，現(xiàn)在就是不確定的時代。 　　很多問題都是價值觀所決定的，“我就是投機”、“我先賺錢再說”，這就是只看眼前不看未來。 　　無論市場怎么變，萬科的核心都是“精細(xì)致遠(yuǎn)，大道當(dāng)然”。 　　“精細(xì)致遠(yuǎn)”主要是指技術(shù)層面，如何做到技術(shù)精益求精。 　　“大道當(dāng)然”主要是指企業(yè)的價值觀、道德觀和社會責(zé)任。 　　李蘭：您剛才談到很多對未來發(fā)展趨勢的把握，這兩年的金融危機使企業(yè)發(fā)展的外部不確定因素增加，很多企業(yè)家感覺心里很亂，壓力很大，發(fā)展動力不足。您如何面對這種不確定性？你的自信心來源于哪里？ 　　王石：現(xiàn)在就是不確定的時代。因為我喜歡戶外運動，喜歡探險，經(jīng)常開著車到一些陌生的國家旅游，現(xiàn)在有GPS導(dǎo)航，以前沒有GPS的時候一直不踏實，這個不踏實就是源于不知道前面的路線走得對不對。實際上人生最大的恐懼是什么？就是不確定，就是你不知道它會是怎么樣的。當(dāng)然，在你已經(jīng)知道大概方向的時候，就應(yīng)該是執(zhí)行力的問題，但是在執(zhí)行之前，因為你不太確定，所以一旦資源投入了，可能就很難扭轉(zhuǎn)了，從而在執(zhí)行的時候，就會躊躇，這樣結(jié)果就不會很好。 　　實際上做企業(yè)就遵循一個規(guī)律，按照規(guī)律這樣去做就行了，比如說已經(jīng)看到綠色環(huán)保低碳，中國人若要達(dá)到美國人的生活水平，需要四個地球來支撐，而我們只有一個地球，因此沒有這么多的能源支撐，更不用說污染的問題了。所以必須講環(huán)保、講能源、講效益，即使這樣也不能像美國那樣大手大腳，還要講節(jié)儉，這是一個科普性常識，這個明確之后事情就簡單了。 　　李蘭：不過有些人也許會問，為什么要讓我節(jié)儉而不是其他人？因為節(jié)儉可能是下一代的事情，我有機會賺錢我為什么不賺？ 　　王石：你說的這個就涉及道德底線了。你的價值觀是什么？實際上很多問題都是價值觀所決定的，“我就是投機”、“我先賺錢再說”，這就是只看眼前不看未來。你到底有什么樣的價值觀？難道我不知道不進行權(quán)錢交易就會面臨不公平的待遇，就可能失去競爭力嗎？但我的底線很清楚，我寧可企業(yè)破產(chǎn)，我寧可在商場上做不下去。底線清楚了，我就不會看著別人行賄賺錢而眼紅。再往下說，這是我的尊嚴(yán)。為什么我放著好好的政府官員不做，而是要到深圳去闖蕩、擔(dān)風(fēng)險？就是為了人性的解放，為了個人主義得到發(fā)揚，這和我的底線不無關(guān)系。 　　這幾條明確之后，應(yīng)對不確定就變得簡單了，因為我們畢竟是后發(fā)制人，后發(fā)制人就有后發(fā)優(yōu)勢，西方已經(jīng)兩百多年的工業(yè)革命讓我們可以有很多的借鑒，所以我們很簡單，就是通過樹立標(biāo)桿來確定戰(zhàn)略。 　　李蘭：萬科的標(biāo)桿都有哪些企業(yè)？ 　　王石：我們的第一個標(biāo)桿是索尼，為什么萬科的物業(yè)管理做得好？就是因為我們借鑒了索尼的售后服務(wù)。在我們確定房地產(chǎn)為主業(yè)之后，我們的標(biāo)桿是香港的新宏基。等到萬科跨地域經(jīng)營差不多有20個城市的時候，我們發(fā)現(xiàn)新宏基并沒有形成成熟的體系，從那時直到現(xiàn)在，帕爾迪一直是我們的目標(biāo)。 　　李蘭：這次金融危機之后，帕爾迪已經(jīng)出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的虧損了，它現(xiàn)在還是萬科的標(biāo)桿嗎？ 　　王石：還是的，雖然它已經(jīng)虧損一億多美元了，但我把它當(dāng)做目標(biāo)不僅要看它做得怎么好，還要看它不順利的時候怎么應(yīng)對。 　　對于2007年美國的次貸危機以及后來的金融海嘯，我們不敢保證將來不會出現(xiàn)類似的問題，但是一旦出現(xiàn)了問題，帕爾迪的很多經(jīng)驗都值得借鑒。比如，第一，它沒有因為金融海嘯、因為財務(wù)出現(xiàn)危機，而突然改做其他行業(yè)，還是堅定做自己的行業(yè)，做最擅長的東西。第二，在最困難的時候，恰好是擴大市場的最好的機會。因為不只是帕爾迪，很多公司都面臨困難，但它的適應(yīng)能力比較強，所以就是在這個困難的時候，它把美國第四大房產(chǎn)公司兼并了。所以像這樣的公司，你不去認(rèn)真學(xué)習(xí)，就是錯誤。 　　李蘭：在這一輪金融危機的大浪淘沙中，我們看到一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，想到這個總是有些淡淡的憂傷，組織的生命周期有時候是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。我覺得在這樣的過程中，支撐企業(yè)克服困難的動力，也就是企業(yè)的使命和對企業(yè)價值的追問和探索，這些對領(lǐng)導(dǎo)人十分重要。您在這些方面有些什么樣的思考？ 　　王石：萬科每年都有一個經(jīng)營的口號，比如“財務(wù)年”是說本年我們主要關(guān)注財務(wù)問題，而今年我們是“人事年”。每年這樣的口號都是針對本年要強調(diào)的方面而定的。其中有一句口號被使用過兩次，就是“精細(xì)致遠(yuǎn)，大道當(dāng)然”，這句話我非常欣賞，曾經(jīng)有兩年使用它。 　　“精細(xì)致遠(yuǎn)”主要是指技術(shù)層面，如何做到技術(shù)精益求精。“大道當(dāng)然”主要是指企業(yè)的價值觀、道德觀和社會責(zé)任。前面為什么要學(xué)日本的制作技術(shù)，就是因為再深一點來講，一個企業(yè)是帶有生命的。比如說日本人做產(chǎn)品，他不只是關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而是把它當(dāng)成一種生命。 　　如果你不介意的話，我想介紹一下我現(xiàn)在腳上穿的鞋，這雙鞋已經(jīng)穿了六年了，鞋底都快磨破了，穿到這種份兒上了應(yīng)該是物盡其用了。我想找人修，但沒有人肯修，覺得它沒法修了，最后終于在北京找了一個修鞋鋪把它修好了，我很滿意。為什么呢？當(dāng)然可以再買一雙新的，但是買新鞋是另外一個東西了，如果你把它當(dāng)成生命，你把它修復(fù)了，它就可以繼續(xù)發(fā)揮作用。 　　李蘭：是因為這雙鞋陪伴了您很多年，您對它很有感情嗎？ 　　王石：不是感情問題，是你把它看成什么。如果你把它看成一種物品，那壞了就扔掉了，如果你把它看作生命，能繼續(xù)使用就說明它的生命還存在著。 　　我舉這個例子是想說日本人對產(chǎn)品的看法，我是受修理一部照相機的影響。我有一部愛普生照相機，電路板燒了，就委托朋友拿到日本去修，因為在中國沒有維修點。一個月之后他給我拿回來了，說不知道你修不修，很貴。我記得當(dāng)時買那架相機是21萬日元，現(xiàn)在需要20萬日元，如果維修需要19萬日元，所以受委托的這個人就拿不定主意修不修。我說那肯定買部新的了，不修了。結(jié)果又過了一個月，委托人又回來了，他說盡管你可能不愿意聽，但我還是要說，修這個照相機的師傅建議這個照相機還是應(yīng)該修。我問是不是降價了，維修便宜了。他說沒有，師傅是這樣說的，你買一個新的，那是一個新的生命。這架照相機現(xiàn)在就像一個人患了大病，你把它修好了，它就又恢復(fù)了生命，繼續(xù)發(fā)揮它的作用；你不修它，它的生命就結(jié)束了。我一聽這個，修！ 　　所以我們學(xué)日本學(xué)什么？就是這種精神、這種意識。你說有這種精神，有這種意識，你創(chuàng)造的產(chǎn)品，消費者能不喜歡嗎？萬科目前也可以做到這一點，但是我覺得還要學(xué)，所謂的精細(xì)致遠(yuǎn)就是這個層面的。 　　第二點就是大道當(dāng)然，你可能有很強的技術(shù)進行發(fā)明創(chuàng)造，但你可能制造原子彈，可能搞大屠殺。所以還要看你的社會責(zé)任，你的價值觀。這就是萬科的核心，無論市場怎么變，都是“精細(xì)致遠(yuǎn)，大道當(dāng)然”，這是我對萬科的把握。 　　作為一個企業(yè)家，應(yīng)該從企業(yè)家的角度考慮問題，上升到一定高度后就是哲學(xué)思考，但不是一個哲學(xué)家的思考。 　　150年后也許你的企業(yè)不存在了，但是你的產(chǎn)品要有150年的質(zhì)量。 　　很多人說我有先見之明，我說我沒有先見之明，只不過是我們犯錯誤之后改得快一點。 　　說話必須負(fù)責(zé)任，必須注意到別人的感受，即便是對的，還要講究說話的時機與策略。 　　李蘭：您前面談到了不少個人的哲學(xué)思考，感覺您的思考其實也是萬科的思考，那么什么樣的理念、價值觀和精神信仰在支持您和您的企業(yè)？一百年之后您會留給萬科什么？ 　　王石：這兩者一樣，也不大一樣。哲學(xué)思考對于萬科來說是玄妙的，而個人到了一定的年紀(jì)，一定是在這個層面上思考的，包括考慮生死、人活著有什么意義等。當(dāng)然，作為一個企業(yè)家，應(yīng)該從企業(yè)家的角度考慮問題，上升到一定高度后就是哲學(xué)思考，但不是一個哲學(xué)家的思考。 　　李蘭：您覺得企業(yè)組織的生命和人的生命哪些是相同的，哪些是可比較的？很多企業(yè)家都在追求百年老店，企業(yè)組織生命是不是可以超越，成為永恒無限的？ 　　王石：不可能的，企業(yè)當(dāng)然不能和人比，因為人是有生命的。我們說企業(yè)有生命，指的不是生物學(xué)上的，而是指它作為一個社會組織，從一種存在的社會現(xiàn)象的角度來講是不可能永恒的。像萬科，所規(guī)劃的只是10年，將來可能會想多一點，目前來講最多不會超過150年。為什么？因為我們現(xiàn)在考慮建造能用150年的住宅，當(dāng)然150年后也許你的企業(yè)不存在了，但是你的產(chǎn)品要有150年的質(zhì)量。 　　我們曾經(jīng)受日本的企業(yè)的啟發(fā)，日本現(xiàn)在有一家企業(yè)推出了200年的住宅概念。我們也曾經(jīng)想過這樣，但經(jīng)過測算之后發(fā)現(xiàn)成本太高，任何的部件都要達(dá)到很可靠的質(zhì)量要求，這是可以做到的，但是成本很高。目前我們在上海規(guī)劃了一個綜合體，是按照150年的生命期來規(guī)劃、選材和設(shè)計的，也就是說我們的產(chǎn)品現(xiàn)在能想到的最遠(yuǎn)的就是150年。 　　李蘭：您認(rèn)為這次金融危機給萬科帶來的最大挑戰(zhàn)是什么？ 　　王石：2008年的金融海嘯對我個人、團隊以及萬科這個企業(yè)，沖擊都非常大。當(dāng)然你會發(fā)現(xiàn)，萬科的軌跡很有意思，我們的業(yè)務(wù)還不錯，沒有因為金融海嘯而受到影響。反而是完全沒有意識到的兩個事件，對我個人和萬科都造成了非常大的沖擊，一個是“捐款門”，一個是“拐點門”。我說到拐點了，萬科要降價，而各個地方政府不愿意降價，只有中央政府急著說要降價，我們突然發(fā)現(xiàn)我們處在風(fēng)口浪尖上。到目前為止，我認(rèn)為我沒有說錯的一個帖子，卻引起了驚濤駭浪，遭到了整個社會的譴責(zé)，這個沖擊非常大。 　　李蘭：這兩個事件對您個人和萬科的影響確實非常大，記得當(dāng)時一打開網(wǎng)頁，都是關(guān)于您的言論的評論，其中有不少批評。 　　王石：2009年的時候，我自己總結(jié)了三條，就是三個感謝。第一個就是對國家宏觀調(diào)控進行感謝。宏觀調(diào)控是從2007年9月開始，2008年10月金融海嘯爆發(fā)。如果2007年9月沒有進行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)到了2008年10月會是什么情況？比如從萬科來講，2007年的時候我們是520億元，在那種樂觀情況下我們預(yù)計2008年會達(dá)到800億元，那肯定就按照800億元來開工了。恰好是2007年9月份宏觀調(diào)控進行了一次猛烈的調(diào)整，所以到了2008年我們做的計劃是500億元，實際上完成了480億元，而如果是開工800億元，差不多就要有300多億元的開工庫存。也就是說，國家的宏觀調(diào)控使我們冷靜了下來。很多人說我有先見之明，我說我沒有先見之明，只不過是我們犯錯誤之后改得快一點。所以我們第一個感謝政府的宏觀調(diào)控。 　　第二個，感謝南京政府的罰款單。因為我們降價，所以要罰款4000萬元，這是從來沒有過的。雖然指向是“一樓一價”，但實質(zhì)還是質(zhì)量問題，事實上就是在敦促我們提高自身的交樓標(biāo)準(zhǔn)。所以當(dāng)時我們抽調(diào)了全國3個最好的裝修隊伍到南京去。如果質(zhì)量一點沒有問題，為什么要抽調(diào)三個隊伍去？也就是說，由于萬科2005年、2006年、2007年的發(fā)展速度太快，我們的質(zhì)量也有些問題，所以在這種情況下我們才抽調(diào)隊伍。這之后我們進行了反思，一定質(zhì)量第一，把其他的放在第二位，這就形成了后來我們南京的交房標(biāo)準(zhǔn)，今后的施工速度完全以質(zhì)量為前提。這之后萬科實行了質(zhì)量上“拉閘”制度，就是工程部門一票否決制，認(rèn)為質(zhì)量檢查有問題了，即刻停工。 　　第三個，要感謝“捐款門”這個事件。這樣的驚濤駭浪，讓我個人意識到我是老幾。畢竟是“著名企業(yè)家、社會活動家、登山家”，自己沾沾自喜而不覺，這時候“啪”給你打回來了，把你說得分文不值，說你登上珠峰，但是你的道德高度還沒有墳頭高，這對于一個人的自我認(rèn)識和成長是非常有好處的。 　　李蘭：不少人認(rèn)為您的言論不僅代表了您個人，也對萬科的形象有很大的影響。這個事件也表明，這些年萬科的社會影響力越來越大了。 　　王石：這個事件也讓我認(rèn)識到萬科的成長，為什么這樣的言論會引起社會上的軒然大波？就是萬科的影響力已經(jīng)到了比我自認(rèn)為的要大得多的程度，而我并沒有覺察到，所以我說話還比較隨便，考慮也沒有那么周到。換句話說，就是通過這次的緊急事件，證明萬科的公關(guān)是失敗的。這樣一個事件讓萬科反省自己，過去是我們自己做好就行了，和社會沒有關(guān)系，但是實際上自己說話必須負(fù)責(zé)任，必須注意到別人的感受，即便自己說的是對的，也要講究說話的時機與策略。比如在那時候，全國人民正聯(lián)起手來戰(zhàn)勝地震災(zāi)害，這時候說出那樣的話，顯然是不大對的。同樣，到了2010年宏觀調(diào)控的時候，我就不再公開發(fā)表自己的觀點了，需要更多地兼顧到同行的感受，兼顧到各級政府不希望降價的感受，要多一份理解。如果觀點不同，可以通過研究報告形式遞上去，不一定需要公開地講。 　　李蘭：這番話真讓人感動，在去年我們訪談你的時候，我記得你對這個問題的認(rèn)識與今天相比還是有區(qū)別的。當(dāng)時我問了兩個問題：你以為你是誰？你知道你是誰嗎？可以看出您對此有了深入的思考和回答，感覺到您內(nèi)心的變化，生命又成長到了一個新的高度，這非常難得。 　　王石：當(dāng)然這有一個認(rèn)識過程。我還記得當(dāng)時你采訪我時的場景，當(dāng)時我說“捐款門”事件出來后，新聞記者采訪我說，你有沒有考慮過向廣大網(wǎng)民道歉？我說我又沒有說錯，道什么歉？然后第二天鳳凰衛(wèi)視的記者采訪我時突然提出一個問題，問我是否借他們鳳凰衛(wèi)視向觀眾道歉，我一愣，然后說：好，我道歉。我無條件道歉，但當(dāng)時還是有受委屈的感覺。 　　李蘭：感覺您的思維習(xí)慣是理在先，思考問題很理性，這是西方人思考問題的習(xí)慣，有理才有情。我們中國的傳統(tǒng)是情在前、理在后。 　　王石：現(xiàn)在我也是理在先，但是要考慮到中國的情，就是別人的感受。剛才講危機中我認(rèn)識到的問題是什么，在2008年再遇到這樣的宏觀調(diào)控，我處理得就老練多了，公司業(yè)務(wù)也不會受到影響，但是并不是不說，更多的是和同行溝通。 　　對于宗教，如果你什么都不了解，你不信，那是愚昧；但是如果你了解了，你不信，那就是你信仰的選擇，這是不一樣的。 　　對于中國文化的影響，我們沒必要否認(rèn)它，但是要警惕它的局限性。 　　中國不缺少信任，但是這種信任和現(xiàn)代的契約精神的信任是兩回事。契約精神，首先就是選擇權(quán)、機會均等權(quán)、隱私權(quán)。 　　李蘭：我想更深入地問一個問題，有些人認(rèn)為所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該是建立在西方的新教倫理基礎(chǔ)上的，那么，您認(rèn)為中國的企業(yè)是建立在什么樣的文化基礎(chǔ)上的？ 　　王石：我沒有他們想得那么宏大，我剛才講現(xiàn)代企業(yè)制度是西方基督教文明的產(chǎn)物，所以為什么現(xiàn)在我開始去以色列，讀《圣經(jīng)》的《舊約》，你更要了解，知其然還要知其所以然，信不信是一回事，但是了解不了解、研讀不研讀是另外一回事。我們發(fā)現(xiàn)，對于宗教，如果你什么都不了解，你不信，那是愚昧；但是如果你了解了，你不信，那就是你信仰的選擇，這是不一樣的。包括其他宗教也是一樣，你如果不了解的話就沒法溝通。現(xiàn)在這樣的溝通平臺，這么好的網(wǎng)絡(luò)，你要真的把這扇門打開其實并不是很難，這和企業(yè)家的身份沒有關(guān)系，是個人的自我體會。 　　李蘭：有沒有思考過你的探索對于企業(yè)家群體的影響非常大？我看見媒體上說，假如把佛教、基督教、伊斯蘭教三個選擇放在一起，王石會選擇基督教。 　　王石：是這樣，如果這樣問，我可能會選擇基督教，很多基督教徒也很意外，問我選擇基督教的理由，我說我是比較了伊斯蘭教、佛教、基督教三大宗教的建筑的，比較起來我更喜歡基督教的建筑，這是我的第一個理由。第二個理由是對基督教音樂的喜歡。他們說很多人信教就是因為作為上帝的選民，可以永生，可以上天堂，從來沒有因為它的建筑、它的音樂而選擇它。我說我到教堂就感到了一種心理上的寧靜，坐在那里很感動。 　　李蘭：萬科在現(xiàn)代企業(yè)制度方面是不是也采用了西方的一些理論與方法？ 　　王石：談到現(xiàn)代企業(yè)制度的學(xué)習(xí)我認(rèn)為有一個假定前提，我個人的假定前提是現(xiàn)代的企業(yè)制度是西方的，西方的企業(yè)制度是源于基督教的，我們就采用拿來主義，不要再說東西方結(jié)合、洋為中用，直接拿來借鑒和學(xué)習(xí)就行了。所以從某種程度上來看，萬科雖然是本土企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它和跨國公司、西方公司比較相像。這就是企業(yè)的文化戰(zhàn)略。但這是不是就是最好的呢？我不認(rèn)為是最好的，但是它是可執(zhí)行的。 　　李蘭：您做過東西方的比較嗎？您認(rèn)為東方的企業(yè)和西方的企業(yè)有哪些差異和可借鑒之處？ 　　王石：剛才講了文化層面，從技術(shù)層面來講我們學(xué)習(xí)日本的做法比較多。前面提到萬科的物業(yè)管理是借鑒日本索尼公司的售后服務(wù)，實際上這就是技術(shù)層面的概念，當(dāng)然也與經(jīng)營理念相關(guān)。另外，從技術(shù)層面來講，我們與日本有百年歷史的東京建物在上海、天津成立了合資公司，更多的是學(xué)習(xí)它們的管理經(jīng)驗。還和日本最大的建筑公司成立了合資公司，更多的是在建筑技術(shù)層面上學(xué)習(xí)專業(yè)化。向日本公司學(xué)習(xí)更多的是技術(shù)層面上的，管理理念、管理風(fēng)格是學(xué)習(xí)歐美公司的。 　　李蘭：假如請您再做一個必選題，對中國文化的基礎(chǔ)構(gòu)成比較重要的儒、釋、道三個方面，如果讓你選擇的話，你會選擇哪個？ 　　王石：這方面我就比較外行了。中國的傳統(tǒng)文化我還是比較喜歡道家的，但是弄神弄鬼我不喜歡。我比較喜歡老子、莊子的時代，但很可惜，他們沒有樸素的科學(xué)，沒有走上現(xiàn)代科學(xué)的道路。 　　雖然剛才講，我主觀意識上是西方的思維習(xí)慣，但是骨子里我是中國人，生在中國，長在中國，中國文化對我的影響是潛移默化的，我不可能回避它。如果不能回避，對我來說關(guān)鍵就是沒必要否認(rèn)它，但是要警惕它，警惕那種在你作為現(xiàn)代人和融入全球的大環(huán)境方面存在局限性的東西。比如你剛才一直在說王石思考得很理性，其實中國也有它所謂樸素的科學(xué)。 　　李約瑟專門著有《中國古代科學(xué)》這樣的大部頭的書，我非常認(rèn)同他的一些研究結(jié)論，就是中國實際上在明朝之前，在全球范圍來講，無論是它的GDP還是科學(xué)上的成果，都是文明程度非常高的，但是為什么沒有向現(xiàn)代科學(xué)邁進，就像西方在文藝復(fù)興之后的發(fā)展一樣呢？就是由于這種道家本身對于自然的認(rèn)識。為什么我們的中醫(yī)、我們的很多發(fā)明沒有走向現(xiàn)代，就是缺少西方這種科學(xué)實驗的精神，缺少這種數(shù)據(jù)化、條理化地走向科學(xué)的路徑，最后可能就納入巫術(shù)了，搞玄乎其玄的東西，這個一定要警惕。我認(rèn)為，我們?nèi)钡木褪沁@種科學(xué)、理性的實驗方法。 　　李蘭：見過李光耀曾經(jīng)表述的觀點和您的很相近，他說我們的儒家文化很好，但對現(xiàn)代的商業(yè)文明進程會有一定的限制。 　　王石：這是我想的一點，所謂的科學(xué)精神，最本質(zhì)的東西就是質(zhì)疑，所以你有沒有注意到萬科的方法論是自下而上的，當(dāng)然執(zhí)行的時候有強權(quán)推行的套路，但是允許有不同意見。科學(xué)就是質(zhì)疑，而恰好我們東方的傳統(tǒng)文化是不允許質(zhì)疑的，只有崇拜，只有權(quán)威，我覺得這是很大的差別。沒有質(zhì)疑怎么可能提出新的東西？ 　　李蘭：中國的傳統(tǒng)文化中有很多關(guān)于信任和誠信的內(nèi)容，比如儒家說的“仁義禮智信”。您認(rèn)為這和西方的信用有什么差別？ 　　王石：差別很大。現(xiàn)在的信用是契約精神，而我們的傳統(tǒng)文化中的信用、信任是血緣、地緣，甚至是師生關(guān)系的這種信任，這種信任不是契約的那種平等的信任。比如國美的股權(quán)之爭，一個是血緣為首的黃氏家族，另一個是以陳曉為首的管理團隊，你會發(fā)現(xiàn)黃氏表現(xiàn)出的更多的是中國傳統(tǒng)的信任，靠血緣連帶的，至于是否能干，是否適合管理，那都是次要的。很多人說中國缺少信任，其實不缺少，但是這種信任和現(xiàn)代的契約精神的信任是兩回事。 　　剛剛講的學(xué)習(xí)西方的基督教文明，就是契約精神。猶太民族和耶和華簽了約，一方面耶和華承諾要拯救猶太民族，另一方面猶太民族一定要把耶和華當(dāng)做唯一的神來信任，這就是契約精神。簡單來講就是，看一看人家的精神實質(zhì)是什么東西，我們的精神缺少什么東西。你不能說中國人就不講誠信，沒有信用。你看中國的信任到了什么程度？士為知己者死。你信任我，為了你的信任我把生命都獻(xiàn)出去了，這怎么不是信任呢？中國人是講信用的，但是農(nóng)業(yè)文明的信任，更多的是基于地緣、血緣，所以在東方出現(xiàn)過所謂的學(xué)閥、軍閥、門閥，這和東方文化很有關(guān)系。 　　李蘭：您認(rèn)為西方的契約精神的核心內(nèi)容是什么？ 　　王石：契約精神，簡單來講，第一，就是選擇權(quán)、機會均等權(quán)、隱私權(quán)，就是別人的事情不該知道的不要去了解，作為一個人的生存權(quán)利、隱私權(quán)是應(yīng)該得到尊重的。第二，大家做的都應(yīng)該是一樣的，比如說我的女兒在萬科，那別人怎么會覺得是機會均等呢？第三，公司有公司的意志，個人有個人的選擇。萬科是跨省的，很可能要外派，但有的員工不愿意外派。新職員填寫資料的時候會問他接不接受外派，要和他講明，當(dāng)然不接受不是不收他的理由，但是如果不接受外派，你的晉升可能受到影響，因為你沒有外派的經(jīng)歷，你的經(jīng)驗肯定就差一些。這就等于是給了他選擇權(quán)。當(dāng)然有的調(diào)皮的員工說既然尊重選擇權(quán)，我選擇當(dāng)你的老總行不行？我說當(dāng)然可以了，但這不是你選擇了馬上就可以當(dāng)?shù)摹? 　　李蘭：那您在萬科的制度設(shè)計時是如何體現(xiàn)這種契約精神的呢？ 　　王石：從契約關(guān)系上來講大家是平等的。萬科在發(fā)展中也不可避免地受到社會文化的影響，比如講血緣關(guān)系、地緣關(guān)系，就肯定要拉關(guān)系，這是萬科文化不能接受的。比如說有一次司機給我了三盒遼參，我問這是哪里來的，他說是我們沿海城市那邊的公司老總送的。我說我留一盒，那兩盒給黨委書記。司機說他們也有。我馬上說那就不能要，如果說是剛開張的企業(yè)，買點海鮮給大家嘗嘗，這個沒有問題。但是一人給三盒就超過了限度，絕對不容許。 　　萬科以前從來沒有這樣的行為，但現(xiàn)在擴張到40個城市，新進了很多人，也帶進了很多社會風(fēng)氣。當(dāng)然我現(xiàn)在是董事長，我絕對不允許我的親戚朋友在萬科，我不允許萬科有這種社會風(fēng)氣。 　　李蘭：我看有不少企業(yè)都在向萬科學(xué)習(xí)，“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”口號很有影響力，您覺得學(xué)習(xí)起來容易嗎？ 　　王石：也沒有很多吧。應(yīng)該這樣說，萬科在中國這種文化中是一個很特別的例子，沒必要學(xué)習(xí)，但是可以借鑒。現(xiàn)在強調(diào)生物多樣性、社會的多元，萬科選擇的是其中一條道路。 　　李蘭：有沒有人說您像堂吉訶德，成功的堂吉訶德？在目前這樣的一種企業(yè)環(huán)境下能夠堅持自己的理想和原則，不懈探索，很不容易吧。 　　王石：如果說有，你是第一個。我沒有像堂吉訶德用一種幻覺來麻痹著自己，確實萬科現(xiàn)在是不錯啊。實際上中國現(xiàn)在機會還是非常好，中國的市場還很粗放，而且非常大。第一，市場不大而企業(yè)要做大是非常困難的，我們中國的市場很大。第二，因為粗放，所以稍微做得細(xì)致一點就容易出成績。 　　李蘭：如果你當(dāng)時不是選擇做房地產(chǎn)，而是其他制造業(yè)，也會這么成功嗎？ 　　王石：我不知道。過去三十年，從上到下大家都沒有想到中國能有這樣翻天覆地的變化，在世界上已經(jīng)是第二大經(jīng)濟體，可以預(yù)見二三十年之后，如果我們成功轉(zhuǎn)型了，超過美國的總量也是可能的。最起碼這證明了幾點。第一，我覺得從個人作用角度來講，鄧小平很偉大，帶領(lǐng)我們國家進行這樣的改革。第二，說明中國人的聰明才智不可想象。如果再有三十年這樣的發(fā)展，那中國人真的是了不起。但是我們看看歷史經(jīng)驗，曾經(jīng)的盛世，商業(yè)非常發(fā)達(dá)，但是只要盛世來了，經(jīng)濟發(fā)展了，就開始折騰了，就開始鄙視商人、鄙視盈利的人，你難道不覺得這兩年輿論上對企業(yè)家、對盈利的人完全是另外一種情緒？ 　　中國人不患貧，患不均。到什么程度？我發(fā)帖子介紹世博會，網(wǎng)上提的問題就像這樣：“王總，你需要排隊嗎？”意思就是如果你不排隊你就享有特權(quán)，都是在基于這樣的目的在發(fā)問，這是中國傳統(tǒng)文化中最可怕的一點，而且它可以形成一種政治勢力來進行制約。如果說有什么擔(dān)憂，就是這些，因為這是一個企業(yè)不可左右的。怎么辦呢？從個人的角度來講，只好全家移民，你會發(fā)現(xiàn)這兩年移民的數(shù)目非常大。從企業(yè)的角度來講，就要拼命地國際化，這樣做不是為了競爭，是為了自保。這樣的政治問題、意識形態(tài)問題，企業(yè)家無法左右。 　　李蘭：你希望三十年后我們的企業(yè)和企業(yè)的外部環(huán)境是個什么樣子？ 　　王石：在世博會，我們做了一個2049年的世界，那是建國100周年，39年之后，那時候我應(yīng)該是98歲。在萬科的2049年里，我們做了兩種世界，一種我們還是這種粗放的發(fā)展，碳排放，當(dāng)然世界會變得很糟糕；還有一個，我們講綠色經(jīng)濟、綠色環(huán)保，世界會變得更美好。 　　李蘭：感覺這些年您花了不少時間一直在不停地反思、探索。企業(yè)界有一批人也跟著你在思考，相信這種探索是非常有意義的。 　　王石：人區(qū)別于其他生命的地方就是人有反思能力。年底我可能出一本新書，靈魂三部曲，《讓靈魂跟上腳步》、《徘徊的靈魂》，這本書就叫做《靈魂的臺階》，是登山帶來的一些思考。 　　李蘭：謝謝您的分享，期待您的新作。 　　個人檔案 　　王石，男，1951年出生于廣西柳州，本科學(xué)歷。1968年參軍，服役于空軍汽車三團；1973年轉(zhuǎn)業(yè)，就職于鄭州鐵路水電段；1974-1978年就讀于蘭州鐵道學(xué)院；畢業(yè)后，先后供職于廣州鐵路局、廣東省外經(jīng)貿(mào)委、深圳市特區(qū)發(fā)展公司；1984年組建深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心(“萬科企業(yè)股份有限公司”前身)，任總經(jīng)理；1988年起任萬科企業(yè)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理，1999年辭去公司總經(jīng)理一職，現(xiàn)任公司董事長。 　　1999年5月參加由中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會主辦的“99中國住房發(fā)展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月應(yīng)邀出席“99《財富》論壇”，并作專題演講，在會上呼吁21世紀(jì)的中國房地產(chǎn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化的發(fā)展道路，適應(yīng)新世紀(jì)、新市場的挑戰(zhàn)。2000年6月，發(fā)起組織“新住宅論壇”上海大會，倡導(dǎo)和推動“新住宅運動”。 　　現(xiàn)兼任中國房地產(chǎn)協(xié)會常務(wù)理事、中國房地產(chǎn)協(xié)會城市住宅開發(fā)委員會副主任委員、深圳市房地產(chǎn)協(xié)會副會長，深圳市總商會副會長等職。并因為在登山運動中所取得的杰出成就，2001年獲國家體育總局頒發(fā)的“運動健將”稱號，2002年當(dāng)選中國登山協(xié)會副主席。2003年5月22日王石作為中國珠峰登山隊隊員成功登頂珠穆朗瑪峰，成為目前中國登頂珠峰最年長紀(jì)錄創(chuàng)造者。2003年5月30日，獲得國家體育總局頒發(fā)的體育運動最高榮譽——體育運動榮譽獎?wù)隆? 　　企業(yè)檔案 　　萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現(xiàn)銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。 　　萬科認(rèn)為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是獲得成功的基石。致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、投資者、員工、合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，2008年入選《華爾街日報》(亞洲版)“中國十大最受尊敬企業(yè)”。 　　公司努力實踐企業(yè)公民行為，從2007年開始每年發(fā)布社會責(zé)任報告。2008年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學(xué)校主教學(xué)樓及衛(wèi)生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業(yè)捐建的永久性公共建筑。在由中國民政部主辦的2008年度中華慈善大會頒獎典禮上，萬科榮獲“中華慈善獎——最具愛心內(nèi)資企業(yè)”稱號。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 頁