無(wú)論怎樣調(diào)整，沃爾瑪還是堅(jiān)持自己的商業(yè)邏輯。
以后臺(tái)毛利為基準(zhǔn)，零售商其實(shí)可以以極低的毛利率，甚至低于采購(gòu)價(jià)的價(jià)格定價(jià)。舉例而言，以10元價(jià)格進(jìn)貨，即便9.9元賣出，損失了1%的前臺(tái)毛利，但加上從供應(yīng)商那里獲得的15%的返利，整體計(jì)算，仍能獲得14%的收益。
然而，“沃爾瑪在定價(jià)時(shí)是不考慮后臺(tái)毛利的。”一位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸空f(shuō)，它都在前臺(tái)追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化去降低采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而降低商品售價(jià)，而不依賴進(jìn)銷差以外的收入。
這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)傳統(tǒng)，沒(méi)有什么錯(cuò)。只是沃爾瑪很難在集權(quán)和靈活性中找到最好的平衡點(diǎn)。和美國(guó)不同，中國(guó)零售業(yè)成熟度不高，中國(guó)區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無(wú)阻。
“我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購(gòu)權(quán)全部都收歸到總部。在我們看來(lái)，在目前這個(gè)年代，它做這樣的事情是完全違背中國(guó)市場(chǎng)的做法。”曾在沃爾瑪工作了近10年的離職員工陳曦告訴記者。
多數(shù)區(qū)域性品牌因過(guò)高的遠(yuǎn)距離談生意的成本和物流成本，而沒(méi)有進(jìn)入沃爾瑪?shù)牟少?gòu)體系。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡的區(qū)域性商品和品牌，而相較于全國(guó)性品牌，區(qū)域性品牌更低價(jià)。
在生鮮品類，永輝和大潤(rùn)發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購(gòu)買市場(chǎng)上的生鮮產(chǎn)品，再迅速拿回店里低價(jià)銷售，但沒(méi)有區(qū)域采購(gòu)權(quán)的沃爾瑪做不了這個(gè)生意。
采購(gòu)的集權(quán)化給全國(guó)性品牌也帶來(lái)價(jià)格問(wèn)題。“全國(guó)統(tǒng)采的采購(gòu)成本和定價(jià)都是在總部系統(tǒng)里設(shè)置好的，而這個(gè)定價(jià)是以沃爾瑪總部所在地深圳的競(jìng)爭(zhēng)性制定出來(lái)的。”徐鵬對(duì)記者說(shuō)，但到了零售競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的上海，總部給統(tǒng)采產(chǎn)品設(shè)定的價(jià)格就顯得沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。為跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，上海的沃爾瑪?shù)觊L(zhǎng)需要對(duì)商品調(diào)價(jià)，可他并沒(méi)有被賦予這項(xiàng)權(quán)力。
對(duì)于總部加強(qiáng)集權(quán)的做法，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤接受。“當(dāng)時(shí)我們也很困惑，但據(jù)說(shuō)這是在美國(guó)本土或者其他國(guó)家嘗試過(guò)的政策，是成功的經(jīng)驗(yàn)，所以拿來(lái)中國(guó)推行。我們是靠著相信的意識(shí)去做這種決策的執(zhí)行。”
沃爾瑪運(yùn)營(yíng)部的口號(hào)是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行，加上在別國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，提振中國(guó)業(yè)績(jī)?cè)跄軣o(wú)望。
但沒(méi)有一個(gè)國(guó)家像中國(guó)市場(chǎng)這樣變幻萬(wàn)千。和沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)相比，中國(guó)的零售市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著來(lái)自本土更靈活的超市競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及電子商務(wù)的兩重夾擊。
貝恩咨詢?cè)凇?014年中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場(chǎng)的購(gòu)買頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時(shí)，消費(fèi)者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個(gè)人護(hù)理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購(gòu)買頻率：每戶家庭年均購(gòu)物23次左右。
這個(gè)微小的變化對(duì)零售業(yè)意味無(wú)窮。大賣場(chǎng)對(duì)于消費(fèi)者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時(shí)候，正是要通過(guò)規(guī)模化的采購(gòu)和低利潤(rùn)率訴求，為消費(fèi)者提供滿足基本生活的低價(jià)商品，當(dāng)然，主要是大眾化的快速消費(fèi)品。現(xiàn)在，人們依然需要這部分商品，但除了低價(jià)，他們還想要便利。
27歲的吳霜現(xiàn)在對(duì)于邁進(jìn)大賣場(chǎng)有點(diǎn)猶豫：想到穿行過(guò)2萬(wàn)平方米的賣場(chǎng)、在收銀臺(tái)等十幾分鐘結(jié)賬，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實(shí)在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購(gòu)買生活必需品。2012年后，她開(kāi)始在易迅網(wǎng)上購(gòu)買洗衣液、洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等日常消費(fèi)品，在1號(hào)店購(gòu)買餅干和牛奶等食品。“它們不收運(yùn)費(fèi)，還送貨上門，而且價(jià)錢也不比大賣場(chǎng)超市貴。”吳霜說(shuō)。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯(cuò)”。超市做電商業(yè)務(wù)都會(huì)遇到成本問(wèn)題，賣一瓶可樂(lè)還搭上運(yùn)費(fèi)的做法是不可持續(xù)的。但這種不理性仍在繼續(xù)。
類似發(fā)達(dá)市場(chǎng)的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性。“賣場(chǎng)受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開(kāi)始找出路。”沃爾瑪一位山姆會(huì)員店店長(zhǎng)對(duì)記者說(shuō)。其實(shí)早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開(kāi)始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場(chǎng)，社區(qū)店的單品數(shù)會(huì)減少2/3，位置更貼近居民區(qū)，商品結(jié)構(gòu)也以日化、生鮮為主打，不會(huì)有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內(nèi)，選品圍繞社區(qū)生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結(jié)構(gòu)比社區(qū)店更聚焦。
不過(guò)，兩種新業(yè)態(tài)的進(jìn)展并不順利。在追求利潤(rùn)的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區(qū)店尚在運(yùn)營(yíng)。沃爾瑪公關(guān)部對(duì)記者表示：“已完成對(duì)便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店兩大主力業(yè)態(tài)。”
其他幾大零售商也開(kāi)始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂(lè)福在上海的閔行試營(yíng)業(yè)了一家名為“Easy家樂(lè)福”的便利店。麥德龍同時(shí)在上海普陀區(qū)開(kāi)設(shè)了便利店“合麥家”。兩家公司都對(duì)新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實(shí)驗(yàn)是否能成功。
本土零售品牌的學(xué)習(xí)能力和靈活方法對(duì)沃爾瑪形成了挑戰(zhàn)。當(dāng)一個(gè)區(qū)域，尤其三四線城市，同時(shí)開(kāi)出外資超市和本土超市，前者的生意通常更加難做。在安徽，沃爾瑪?shù)拈T店即將關(guān)閉一半。12月9日停止?fàn)I業(yè)的合肥曙光店，是去年以來(lái)沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門店。好又多2005年在此設(shè)立了這家門店，被沃爾瑪收購(gòu)后，2011年，沃爾瑪清空了這家賣場(chǎng)里的商品和貨架，換由沃爾瑪采購(gòu)體系供應(yīng)。
價(jià)格仍然是這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者最敏感的因素。“這里太貴了。”一位在沃爾瑪合肥曙光店附近生活的居民說(shuō)。
在一二線城市還不算顯眼的價(jià)格和品類劣勢(shì)，到了三四線城市被進(jìn)一步凸顯。
