一場(chǎng)涉及到250名員工的“架構(gòu)重組”正在沃爾瑪中國內(nèi)部進(jìn)行。
11月25日，在沃爾瑪工作了16年的總監(jiān)孫堅(jiān)毫無預(yù)兆地離職了。他被人事部門告知，因公司“架構(gòu)重組”，原本的崗位被取消，將以“N+1”的賠償方式解聘他與沃爾瑪無固定期限的勞動(dòng)合同。賠償方案毫無周旋余地，隨后，孫堅(jiān)得知自己“可以收拾東西離開了”。
與他一同被裁的還有117名沃爾瑪中國員工，其中包括20多位任職10年以上的總監(jiān)級(jí)別高管，占管理層中的10%至20%。山姆會(huì)員店運(yùn)營副總裁杜麗敏也是其中之一。
7天后的12月2日，沃爾瑪又宣布撤銷東北大區(qū)，將該區(qū)域的32家門店劃歸華北大區(qū)管理。該區(qū)域原負(fù)責(zé)人，以及區(qū)域營運(yùn)、人力資源、行政部門的30多位員工將被分流到華北等其他區(qū)域，不接受調(diào)崗的員工可離職。兩波裁員計(jì)劃共涉及崗位250個(gè)，占沃爾瑪中國整體員工數(shù)的0.2%。
多數(shù)時(shí)候，大型跨國公司裁員或因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、或因削減成本，但這次沃爾瑪?shù)挠靡鈪s不只如此——機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、收歸區(qū)域權(quán)力、加強(qiáng)總部權(quán)力是前沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾(Greg
Foran)在位時(shí)的重要戰(zhàn)略，今年6月新上任的總裁柯俊賢(Sean
Clarke)決心將前任的戰(zhàn)略進(jìn)行到底。“我們將持續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行變革，進(jìn)一步簡(jiǎn)化工作流程和提高成本效率。”沃爾瑪公關(guān)部對(duì)記者稱。
大公司的架構(gòu)重組都是一場(chǎng)艱難的挑戰(zhàn)，而對(duì)于這個(gè)財(cái)務(wù)出身的中國區(qū)總裁來說，比起結(jié)構(gòu)重組，更艱難的挑戰(zhàn)是沃爾瑪如何贏回市場(chǎng)份額。
沃爾瑪在中國市場(chǎng)正在經(jīng)歷最艱難的時(shí)期。
沃爾瑪引以為傲的核心，大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)在中國受到了挑戰(zhàn)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研公司英敏特的數(shù)據(jù)，沃爾瑪在中國的市場(chǎng)份額從2012年的7%下降到2013年的6.6%。
這個(gè)全球零售巨頭在中國遇到了實(shí)力強(qiáng)勁的對(duì)手。“我做這個(gè)行業(yè)十多年，也跟大潤發(fā)有很多次面對(duì)面的交鋒，沒有一次沃爾瑪贏得了它。”沃爾瑪?shù)碾x職員工徐鵬告訴記者。
價(jià)格形象是導(dǎo)致失利的重要因素。曾以“天天低價(jià)(Every Day Low Price)”為口號(hào)的沃爾瑪在中國只敢打出“天天平價(jià)”的廣告標(biāo)語。
最大的問題在于，“沃爾瑪在定價(jià)時(shí)是不考慮后臺(tái)毛利的。它都在前臺(tái)追求合理的毛利水平。”曾經(jīng)在沃爾瑪擔(dān)任采購的徐鵬告訴記者。
在中國零售業(yè)，零售商除了基本的盈利模式—賺“進(jìn)銷差”，另外還有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)(包括在過道擺放“堆頭”的堆頭費(fèi))、達(dá)成一定銷售的返利等收入，因此有前臺(tái)毛利和后臺(tái)毛利之分。前臺(tái)毛利僅指進(jìn)銷差帶來的毛利，后臺(tái)毛利則把銷售返利等收入也計(jì)算在內(nèi)。
據(jù)一位采訪對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)，以調(diào)味品品類為例，沃爾瑪要求所有品類的前臺(tái)毛利都達(dá)到25%，即使做促銷也必須有15%的毛利率。而大潤發(fā)的前臺(tái)毛利要求僅為7%至8%，促銷時(shí)甚至可以負(fù)毛利銷售。
大潤發(fā)更懂得中國人光顧超市最重要的目標(biāo)——生鮮。為吸引客流，大潤發(fā)允許店長在生鮮品類用負(fù)毛利的價(jià)格做客流，再通過其他品類賺回來，但沃爾瑪每個(gè)部門和品類都有毛利考核，不在門類之間進(jìn)行銷售及利潤的平衡。
相比對(duì)手更靈活的定價(jià)政策，高福瀾時(shí)代的沃爾瑪更希望通過收回區(qū)域采購權(quán)，以大規(guī)模采購量壓低進(jìn)貨價(jià)格來達(dá)到低價(jià)目標(biāo)—在沃爾瑪總部看來，這像是在恢復(fù)公司傳統(tǒng)。創(chuàng)建于1962年的沃爾瑪將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至20多個(gè)國家，是全球最大的零售商。
高福瀾的前任，沃爾瑪中國截至目前唯一一任華裔CEO陳耀昌試圖以更中國的方式拓展市場(chǎng)。他推行大區(qū)建制，除100多個(gè)全國供應(yīng)商(包括廠商和經(jīng)銷商)由總部掌管，其他商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放給各大區(qū)域總監(jiān)。
2010年，沃爾瑪在華新開門店達(dá)到47家，是當(dāng)時(shí)拓展最快的外資超市。次年10月，重慶13家沃爾瑪門店因食品安全事件被當(dāng)?shù)毓ど叹忠笕客I(yè)整頓。一周后，陳耀昌辭職—以靈活、放權(quán)為特色的高速擴(kuò)張時(shí)代也就此終結(jié)。
現(xiàn)已升任美國區(qū)CEO的高福瀾當(dāng)時(shí)的任務(wù)是把沃爾瑪拉回到原有的文化傳統(tǒng)上。他上任后，原本本地、區(qū)域、全國的三級(jí)采購體系被削減為兩級(jí)，8個(gè)本地采購辦公室被取消。對(duì)沃爾瑪安徽區(qū)域的食品供應(yīng)商彭帥來說，最直接的改變就是所有談判必須親自飛到深圳進(jìn)行。
局部的運(yùn)輸成本有所增加，彭帥原本可以直接送貨到安徽沃爾瑪?shù)拈T店，改革后則要求將貨品送到嘉興或上海的大倉再進(jìn)行統(tǒng)一配送，一件貨需要4元的物流成本，這最終被分?jǐn)偟竭M(jìn)貨價(jià)格上。
而隨著沃爾瑪繼續(xù)整合供應(yīng)商戰(zhàn)略的推行，彭帥馬上面臨要被上海供應(yīng)商取代的境遇。“沃爾瑪家樂福都在整合采購權(quán)，這是大趨勢(shì)，”彭帥告訴記者，“它們希望和大的供應(yīng)商合作，最終的目的是能繞過供應(yīng)商直接和廠家合作，拿到更低的價(jià)格。”
這種做法和美國沃爾瑪“大量、低價(jià)”的模式相同。“為了實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在過去兩年多的時(shí)間中，我們投入了大量精力降低商品采購成本和商場(chǎng)運(yùn)營成本。在全國甚至全球甄選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，大規(guī)模采購，降低單價(jià)，”沃爾瑪中國區(qū)公關(guān)部向記者書面確認(rèn)，目前，沃爾瑪中國供應(yīng)商的數(shù)量已經(jīng)從幾年前的2萬家，減少到7000家左右，“通過精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量，我們保留并發(fā)展了與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作。”
在2012年收編采購權(quán)之后，沃爾瑪于2013年制定了一份涵蓋2000個(gè)敏感商品的“調(diào)價(jià)清單”，占沃爾瑪賣場(chǎng)商品總數(shù)的1／10。當(dāng)清單中的商品在遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，門店可以自主降價(jià)，最低可做到負(fù)毛利。
2000個(gè)單品只占沃爾瑪賣場(chǎng)總單品數(shù)的1／10，這無法解決另外9／10的商品定價(jià)不靈活的問題。要對(duì)這份清單之外的商品調(diào)價(jià)，店長需要向公司申報(bào)，而公司要進(jìn)行評(píng)估，在3個(gè)月之后給出結(jié)論是否要將這個(gè)商品納入清單—全國系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)整，而不是單店審批給單店權(quán)限。
制定調(diào)價(jià)清單的時(shí)候，一直不允許負(fù)毛利銷售的沃爾瑪做了妥協(xié)。2000個(gè)調(diào)價(jià)清單里的商品，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低于采購價(jià)的價(jià)格銷售，沃爾瑪允許了其中1000個(gè)單品可以負(fù)毛利跟進(jìn)。1000個(gè)之外的，依然被嚴(yán)控。
這2000個(gè)商品中有1500個(gè)商品由總部確定，500個(gè)商品由區(qū)域制定。比如西湖龍井茶在全國范圍不是敏感商品，而在杭州區(qū)域要面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，被列入了調(diào)價(jià)清單中。每個(gè)季度，沃爾瑪總部也會(huì)回顧，是不是要隨著季節(jié)變化更新清單。但這還是無法讓它比其他對(duì)手更靈活。
