在國內(nèi)某大型能源集團(tuán)工作的朋友告訴我，前些時候他們收購美國一家企業(yè)受挫，個中原因錯綜復(fù)雜，但缺少事前中介的公關(guān)游說是導(dǎo)致并購失敗的一大誘因。盡管越來越多的中國企業(yè)活躍于跨國并購舞臺，可縱觀近兩年重大海外并購案，鮮有企業(yè)利用中介這張牌，即使有，項目的顧問業(yè)務(wù)也基本都被海外中介機(jī)構(gòu)壟斷。
中國企業(yè)開展跨國并購，我們自己的中介機(jī)構(gòu)反而缺位，一方面會增加中國企業(yè)的并購成本，另一方面，外資中介長期掌握大量涉及國計民生的重要企業(yè)的經(jīng)營與資產(chǎn)家底，對我經(jīng)濟(jì)安全帶來隱患。中介組織在跨國并購中的角色非同一般，包括投資銀行、投資顧問公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公關(guān)公司等，主要為企業(yè)海外并購提供信息咨詢、公關(guān)服務(wù)，做出價格定位，融通資金，給予法律保障等。可惜，我國企業(yè)普遍漠視中介的作用。國內(nèi)某知名IT集團(tuán)在購并歐洲一公司的手機(jī)業(yè)務(wù)時，認(rèn)為交易結(jié)構(gòu)相對簡單，不愿花錢聘請中介精心策劃，而是自行設(shè)計了收購方案。表面上省下一大筆咨詢費(fèi)，豈知因小失大，在制定計劃階段，由于準(zhǔn)備不充分，問題研究不夠透，低估了整合國外業(yè)務(wù)的難度，加之其他因素影響，造成這家集團(tuán)在并購后進(jìn)退維谷，給其整體經(jīng)營造成沉重壓力。
話又說回來，目前國內(nèi)中介自身發(fā)展明顯落后于企業(yè)跨國并購的需要,也是造成我國企業(yè)漠視中介的原因之一
。比如說，全國現(xiàn)有執(zhí)業(yè)資格的各類事務(wù)所百余家，在利益驅(qū)動下，有的事務(wù)所為穩(wěn)定與客戶的“長期合作關(guān)系”，無視原則和職業(yè)道德，甚至公開為客戶欺瞞，提供虛假信息。還有一個突出問題就是投資銀行功能缺失。在國外尤其是發(fā)達(dá)國家，投資銀行是企業(yè)并購的幕僚，在并購企業(yè)與目標(biāo)公司之間構(gòu)筑信息、資本的橋梁和紐帶，擁有旺盛的金融創(chuàng)新力，能根據(jù)不同客戶的需求推出形態(tài)各異、功能互補(bǔ)的金融產(chǎn)品，全球投資銀行巨頭之一美林集團(tuán)正是憑借這些優(yōu)勢在激烈的國際競爭中連連勝出。而國內(nèi)扮演投資銀行的券商，其舞臺極狹小，絕大部分業(yè)務(wù)僅限于一級市場的上市推薦、承銷和二級市場的經(jīng)紀(jì)與自營，對于項目融資、企業(yè)并購、資產(chǎn)管理等則很少問津，加之行業(yè)的壟斷性和高級金融人才匱乏，使券商沒什么內(nèi)在的金融創(chuàng)新動力，應(yīng)有的組織功能無從發(fā)揮。
跨國并購是多個交易主體間的多重博弈過程，很敏感也很棘手，一個高效規(guī)范的中介，對企業(yè)并購的順風(fēng)順?biāo)株P(guān)鍵。我國企業(yè)“走出去”時間不長，對發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的法律條文、社會習(xí)俗、文化背景、政治體制等運(yùn)作方式和規(guī)律，都缺乏充分的了解，使得海外并購碰到了一個又一個暗流險灘。海外并購亟需各方合力護(hù)航。加快培育壯大國內(nèi)中介機(jī)構(gòu)并使它們有所作為，應(yīng)該引起各方面的注意。 |
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