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如果不是作為新華網(wǎng)6月29日在線訪談嘉賓與網(wǎng)友“面對面”進行了一次深入的交流，誰也不會想到，我國18萬億元國有資產(chǎn)的“掌門人”———國資委主任李榮融，曾是一名從小學踢到大學的足球運動員。他在29日與網(wǎng)友探討中國國企改革發(fā)展中一系列熱門問題時所闡述的球藝哲學妙語，由淺入深，善留余味，使人一目了然當今我國國有企業(yè)改革的思路、現(xiàn)狀和趨勢。
球藝妙語一：從“場下熱身”到“第一軍團”，中國國企“沖級”成功，仍須努力
李榮融把我國國企改革分為了三個階段：在改革開放初期，國家對國有企業(yè)改革放權讓利，這一階段可以比喻成“熱身”———運動員要上場了，先熱熱身。第二階段國企改革遇到了較大的困難，這一階段可以說是“預賽”———國有企業(yè)怎么進入市場，到了預賽，差距就賽出來了，從1998年到2000年這三年，是李榮融認為最困難的三年。從十六大以后到現(xiàn)在，則是進入了“正賽”的階段，也就是說，預賽資格取得了，正式進入運動場比賽了。“我自己評價，我國國企改革在正式比賽中積累了不少經(jīng)驗，雖然不說名次很好，但至少能保留在第一軍團。”
國資委成立并接手我國國有資產(chǎn)已有六年時間，在這六年里國有資產(chǎn)保值增值情況如何呢？“我接手的時候，(國有資產(chǎn)價值)大數(shù)是7萬億元，到去年底基本上要達到18萬億元；我開始接手時國企利潤是2400億元，到2007年超過了1萬億元，年均增長近1500億元；138戶央企到2008年上交的稅收超過1萬億元，年均增加1000億元。”李榮融如是說。但同時他也承認，在個別企業(yè)、個別點上，是存在國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象的。
球藝妙語二：從“又當運動員又當教練”到“球場主裁判”，國資委構(gòu)架待轉(zhuǎn)型
當國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會成立之時，組織構(gòu)架是兩層，按字面的含義是，一要管理，二要監(jiān)督。有的人提出，這就像在一支球隊中，它既是運動員，又是教練。“未來(國資委)功能不變，但是構(gòu)架會有變化，(現(xiàn)在)慢慢條件好了，我都要分開。”李榮融說，“我還要請三個四個教練，不僅如此，還要請優(yōu)秀的裁判員來當裁判，使我們各個層次的分工更好，更懂得規(guī)則，在賽場上表現(xiàn)得更好。可以說六年過去了，這個任務漸漸完成了。”他表示，將來在國有資產(chǎn)的運營方面，國資委會逐步委托企業(yè)作為經(jīng)營實體來經(jīng)營國有資產(chǎn)，而國資委把現(xiàn)有的一套法律法規(guī)基本建立起來后，自身更多的職能會放在監(jiān)督上。
球藝妙語三：“C羅身價8000萬”，值在“狀態(tài)”；國企老總“不在狀態(tài)”就下崗
2008年年初，有報道爆出中國平安董事長馬明哲年薪6000多萬元，從而引發(fā)了一輪對央企高管天價薪酬的爭議。2004年至2006年，國資委監(jiān)管下的央企高管的平均年薪分別為35萬元、43萬元和47.8萬元；三年間支付央企薪酬所有正副職管理人員約1500人的總額分別為4.38億元、5.32億元和5.77億元，年增長為4600萬元左右，但央企的利潤每年增加1500億元左右。
“最近C羅賣了8000萬歐元，那是什么價？他值。為什么？你用他，他經(jīng)常進球。”盡管李榮融為國企高管薪酬問題如是辯解，但他也堅決地表示，“跑道建好了，規(guī)則制定好了，裁判員請好了，在這種條件下，優(yōu)秀人才有的是”，國企老總“不在狀態(tài)就換人”。
“這是我們踢足球，教練觀察的一個重要內(nèi)容。”他再次興致勃勃地搬出了踢球經(jīng)，“我跟有些企業(yè)的領導講，把你換下來不要不高興，因為你上場不是為了進球。你不在狀態(tài)，換一個人上去，他能進球，這是我們?nèi)牭膭倮惺裁床桓吲d的？候補隊員坐在板凳上，在底下看實際上是一種反思，對自己的行為進行反思，思考‘我上去應該怎么跑位’。”他還形象地比喻道，運動員在不在狀態(tài)可以有兩方面的考核，第一，是否遵守職業(yè)操守；第二，業(yè)績考核，對國企來說就是看賬本。
他表示，一個優(yōu)秀的企業(yè)，首先要有一個優(yōu)秀的團隊；與此同時，高管的薪酬不能脫離中國的現(xiàn)狀和行業(yè)的情況，同時要注意企業(yè)內(nèi)部的平衡。國資委試圖引導國企把握好這樣一個點。與此同時他也指出，國企職工薪酬的增長要比高管薪酬的增長稍微快一點。
球藝妙語四：“跑道劃分清清楚楚，比賽規(guī)則清清楚楚”，歡迎其他所有制企業(yè)參與國企重組
2006年12月國資委發(fā)布的《關于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導意見》，其核心內(nèi)容是堅持公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，明確國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的方向與目標。李榮融說，“在按原計劃推進央企的重組步伐外，還要吸納其他所有制企業(yè)和民營企業(yè)來參加我們的重組，有些可以通過重組把它變成上市公司另外還要結(jié)合地方的國資委，重組的總原則是要多渠道，不光是國資委內(nèi)部企業(yè)之間，應該是全社會、全球。”他認為，涉及到國民經(jīng)濟命脈的、涉及到國家安全央企重組應該由國有企業(yè)來做，其他領域都可以放開。據(jù)悉，目前中央企業(yè)已經(jīng)由上任之初的196戶縮減到138戶，目標是要提高國有資產(chǎn)的運行效率，力求將這個數(shù)字縮減到80戶到100戶。
在運動場上馳騁多年的李榮融說，自己從體育當中得到的啟示之一就是，要創(chuàng)造一個公平的環(huán)境。“跑道劃分得清清楚楚，比賽的規(guī)則清清楚楚，選手背后都沒有其他文章可做，要做的就在賽場上努力表現(xiàn)自己，誰第一個跑到，誰就是第一名，金牌一定發(fā)給他。”
球藝妙語五：國企海外并購要注意體能，“千萬別干那些自己能力做不到的事”
2008年6月開始，中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會議員以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術”等種種借口制造障礙；2006年至2008年間，中國汽車企業(yè)主要海外并購項目銳減，僅為7宗，并且其中最大的并購交易金額只有2500萬美元……近年來，不斷有中國企業(yè)出手收購海外公司，其中不乏成功者，但勝少敗多。據(jù)咨詢公司麥肯錫的一項統(tǒng)計，在過去20年，中國有67%的海外收購不成功。
李榮融認為，目前許多企業(yè)還不具備并購國外企業(yè)的條件。“如果建立了規(guī)范的董事會，并購條件會更加成熟。”他說，從國資委的工作來說也有不足，這就是對國有企業(yè)改革的進程宣傳還不夠，國有企業(yè)就有政府背景的老概念還沒有轉(zhuǎn)化。他認為，在當前經(jīng)濟形勢下，國企海外并購是一個機遇，但是要把機遇變成現(xiàn)實，還要根據(jù)自己的能力。如果能力不夠，并購也許還會變成企業(yè)的包袱，甚至可能走向破產(chǎn)的不歸之路。所以在這點上李榮融一直提醒央企，要看中目標，還要看清自己是否具備并購的能力，看清自己的體能是否能踢下這場比賽，“千萬別干那些自己能力做不到的事”。 |