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4月30日，ST江蘇春蘭制冷設備股份有限公司(以下簡稱春蘭股份)2007年報虧約3.15億元，由于連續(xù)3年虧損，該公司股票暫停上市。根據(jù)我國上市公司退市制度，暫停交易后第一個會計年度公司仍未扭虧的，將直接終止上市。
1998年，春蘭股份股價超過60元，停市前，股價為6元多。10年間，春蘭股價相差數(shù)倍。春蘭空調(diào)頂峰時期，曾占據(jù)全國市場的半壁江山，穩(wěn)居同行業(yè)首位，如今，市場銷量不及行業(yè)老大的1/10。春蘭股份為何連續(xù)3年虧損，記者近日前往春蘭股份所在地——泰州展開調(diào)查。
10年間從績優(yōu)變成面臨退市
上世紀90年代，春蘭股份曾與長虹、海爾被喻為中國股市的三駕馬車，股價最高達64.3元，曾是我國空調(diào)行業(yè)名符其實的“老大”。1996年到1998年，春蘭空調(diào)發(fā)展到頂峰，占據(jù)全國市場的半壁江山，穩(wěn)居同行業(yè)首位。
曾在春蘭空調(diào)工廠工作了十余年的李平(化名)告訴記者，1993年，他的月工資約360元，在泰州算中等水平，僅一年后，工資就開始翻番，1994年約960元，1995年約1280元。
“春蘭員工的收入是普通市民的幾倍，員工下了班都不愿意脫掉工作服，賣菜的看見穿春蘭制服的都不讓還價。”李平清晰地記得，1996年春蘭的口號是10年后工資達到1000美元，“這是按當時的發(fā)展速度推算出來的。”
“2000年以前空調(diào)是不愁賣的。”一位春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商告訴記者，1996年前后，想銷售春蘭空調(diào)的人都在廠外排隊，那時賣一臺春蘭空調(diào)能賺500元以上。
從2000年開始，春蘭股份的業(yè)績開始下滑。春蘭股份年報顯示，1999年主營業(yè)務收入約19.47億元，凈利潤約2.65億元；2000年主營業(yè)務收入約18.25億元，凈利潤約2.67億元；2001年主營業(yè)務收入約17.62億元，凈利潤約2.31億元；2002年主營業(yè)務收入約17.41億元，凈利潤約1.20億元。
從2003年起，雖然公司主營業(yè)務收入大幅增加，但凈利潤卻大幅下滑：主營業(yè)務收入約32.17億元，凈利潤約6149萬元；2004年主營業(yè)務收入約32.26億元，凈利潤約796萬元。
從2005年開始，春蘭股份開始虧損。該公司年報顯示，2005年虧損近2600萬元，2006年虧損約1.99億元，2007年虧損約3.15億元。
艾肯家電網(wǎng)監(jiān)測到的空調(diào)銷售數(shù)據(jù)顯示，春蘭空調(diào)2005年內(nèi)銷75萬套，2006年內(nèi)銷70萬套，2007年內(nèi)銷55萬套，呈下降趨勢，春蘭空調(diào)已跌出行業(yè)前十名。
而據(jù)李平介紹，職工工資早在2001年就開始下降了，2003年他的工資降到850元，“近幾年春蘭的員工工資一減再減，很多人都離開了，留下的中年女職工比較多。”
與同在泰州的LG冰箱工廠的員工待遇相比，春蘭空調(diào)的員工收入普遍要低一些。
多元化業(yè)務惹的禍？
春蘭股份在2007年年報中指出，由于公司主營業(yè)務空調(diào)器市場競爭的激烈程度有增無減，且由于公司政策的不穩(wěn)定性，在客戶中產(chǎn)生大量的費用結(jié)算遺留問題，導致去年正常銷售下降；主要原材料價格高位運行，主要盈利未達預期；公司自去年9月開始，對經(jīng)營方式進行了調(diào)整，由經(jīng)銷制改為代理制，影響了第四季度的銷售。
公司還曾在1月18日公告中指出，公司應收賬款沒有按預期收回，導致財務壞賬減值準備計提大幅度增加，是預虧的四大原因之一。春蘭股份2007年年報合并財務報表主要項目注釋顯示，應收賬款合計約10億元。在春蘭股份虧損的三年中，應收賬款一直在10億元左右。
記者在春蘭股份近幾年年報中發(fā)現(xiàn)，在應收賬款中，泰州春蘭銷售公司(以下簡稱春蘭銷售公司)一直占款較多：2005年，春蘭股份年報的母公司會計報表主要項目注釋表明，應收賬款余額約10億元，其中春蘭銷售公司欠款約5.6億元；2006年，應收賬款合計約19億元，春蘭銷售公司欠款約5.7億元；2007年，春蘭股份年報的合并財務報表主要項目注釋表明，應收賬款合計約10億元，春蘭銷售公司欠款約7.86億元。
那么，占款方春蘭銷售公司與春蘭股份是什么關系？公開資料顯示，二者同屬一個母公司，春蘭股份是春蘭(集團)公司(以下簡稱春蘭集團)的控股上市公司，春蘭銷售公司是春蘭集團直屬的大型專業(yè)營銷公司。此外，春蘭銷售公司還是春蘭股份的第六大股東。
盡管2007年年報顯示，春蘭銷售公司對其絕大部分應收款制訂了還款計劃，春蘭集團還簽署了還款擔保協(xié)議，但是，3年來，春蘭銷售公司的占款確實影響到了春蘭股份的業(yè)績。泰州工商部門的資料顯示，春蘭銷售公司成立于1992年，2004年2月被風險預警：“經(jīng)年度檢驗發(fā)現(xiàn)企業(yè)已連續(xù)兩年經(jīng)營虧損”。
來自春蘭集團官方網(wǎng)站的信息顯示，春蘭銷售公司主營卡車、摩托車、電動自行車、壓縮機。事實上，春蘭銷售公司主營的卡車等業(yè)務都是春蘭股份的母公司——春蘭集團從上世紀90年代年開始陸續(xù)進入的多元化產(chǎn)業(yè)。以上業(yè)務的經(jīng)營狀況在一定程度上決定了春蘭銷售公司的償還能力。
然而，除了卡車，以上業(yè)務的盈利能力都欠佳。泰州工商部門的資料顯示，泰州春蘭摩托車廠于2004年被預警。記者在采訪時了解到，由于全國一百多個城市禁摩，春蘭的摩托車生產(chǎn)線部分改為生產(chǎn)電動車。以前春蘭摩托是走中高端路線的，利潤豐厚，但是現(xiàn)在針對國內(nèi)市場，只能生產(chǎn)利潤較薄的電動車。
春蘭的壓縮機廠也曾因兩年經(jīng)營虧損而被工商部門預警。記者了解到，春蘭空調(diào)壓縮機生產(chǎn)線幾乎百分百開工，但是，內(nèi)部工作人員告訴記者，由于行業(yè)競爭激烈，壓縮機的利潤非常薄，在原材料上漲的情況下，不提價會虧損，但是提價又可能會失去客戶。“春蘭進入這個行業(yè)有點晚了，在行業(yè)里規(guī)模較小。”該人士稱。
春蘭的卡車業(yè)務因規(guī)模太小，被外界人士看作“雞肋”。據(jù)悉，春蘭生產(chǎn)的中型重卡，受宏觀政策影響，其市場容量遠不及重型、輕型卡車，近兩年，中型卡車的市場需求增速放緩。
1994年，春蘭股份是以空調(diào)為主業(yè)上市的，后來與春蘭集團共同持股多個產(chǎn)業(yè)公司。1994年，春蘭股份與春蘭集團開始共同進入摩托車領域，年報顯示，公司決定與泰州紡機廠、香港正大投資公司合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動機機體及零部件，出資880萬美元，占40%股份；與春蘭集團合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動機，出資7500萬元，占30%股份；與春蘭集團合資生產(chǎn)摩托車，出資5250萬元，占35%股份。
此后，春蘭股份進入洗滌機械領域，1997年年報顯示，公司持有江蘇春蘭洗滌機械有限公司45%的股份；1998年，所占股份增加到75%。
年報顯示：2001年，公司主營業(yè)務范圍為生產(chǎn)、銷售空調(diào)器、洗滌機械及貿(mào)易；2003年，公司主要是生產(chǎn)、銷售空調(diào)器、洗滌機械、冰箱及冰箱壓縮機和貿(mào)易的企業(yè)；2005年，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機。
然而，以上業(yè)務多數(shù)盈利欠佳。2002年年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力制造有限公司、江蘇春蘭機械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司都虧損。2007年年報顯示，洗衣機與壓縮機的營業(yè)利潤率均為負數(shù)。
渠道失策產(chǎn)生負面影響
熟悉空調(diào)行業(yè)的人都知道，空調(diào)是一個只有渠道沒有終端的行業(yè)，渠道對于生產(chǎn)企業(yè)來說至關重要。記者在采訪中了解到，春蘭空調(diào)在產(chǎn)品、質(zhì)量與售后上不存在嚴重問題。但是，渠道失策影響了春蘭空調(diào)的發(fā)展。
1997年前后，春蘭集團宣布投資10億元，建設3000家星威連鎖店。業(yè)內(nèi)人士稱，春蘭當時是想把終端控制權從經(jīng)銷商那里奪回來，甚至把星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖，但反而失信于大戶經(jīng)銷商。
實踐證明這個計劃最終沒有執(zhí)行下去，以失敗告終。海爾當時也有此舉，但也未能成功。“當時生產(chǎn)企業(yè)去做大渠道不符合市場趨勢，況且，自建渠道消耗巨大的人力、物力、財力，得不償失。”業(yè)內(nèi)人士說。
自建渠道除了增加成本負擔，還“得罪”了經(jīng)銷商。“當時，各地經(jīng)銷商與當?shù)卮禾m專賣店的矛盾很大，是競爭關系，當?shù)亟?jīng)銷商除了賣春蘭一般還賣海爾、美的等，在那種情形下，他們不愿意向客戶推薦春蘭，反而傾向于賣利潤回報更多的海爾和美的。”一位春蘭駐外銷售人員說。
同時，春蘭駐外專賣店銷售人員也出現(xiàn)了“吃里爬外”跡象。該銷售人士告訴記者，由于回扣多，在春蘭駐外銷售人員中有的人幫著海爾、美的賣空調(diào)，把自己手里的客戶拱手相讓，出現(xiàn)暗箱操作。此后，春蘭空調(diào)銷售受影響，駐外人員工資縮減，“吃里爬外”情況更加惡劣。
巨資自建渠道的一部分成本最終由春蘭股份來承擔。在一份發(fā)于2000年11月，來自北京清華紫光投資顧問有限責任公司的《關于春蘭股份增發(fā)A股收購大股東資產(chǎn)之關聯(lián)交易的獨立財務顧問報告》顯示，春蘭股份的新股增發(fā)募集資金中的3億元用來增資江蘇春蘭電子商務有限公司，增資部分主要用于收購泰州星威春蘭連鎖店有限公司。
體制機制改革未能及時跟上
在資本層面上，春蘭集團只是占有春蘭股份近25%的大股東，但是，在管理上，二者是一脈相承的。記者采訪到的泰州當?shù)厝伺c春蘭老員工都表示，從未把二者區(qū)分開來看，畢竟春蘭集團是在空調(diào)廠的基礎上發(fā)展起來的。
據(jù)悉，春蘭集團是集體企業(yè)，其前身泰州制冷機廠由兩家集體小廠和一家國營小廠合并而來。在現(xiàn)春蘭集團董事會主席兼首席執(zhí)行官陶建幸的帶領下，泰州制冷機廠由一個虧損的小廠發(fā)展成為我國著名的工業(yè)企業(yè)。
然而，與格力、美的、海爾不同的是，春蘭集團至今沒有完成MBO，產(chǎn)權一直不清晰。與其他身價上千萬元的家電企業(yè)掌門人相比，陶建幸至今只拿著25萬元的年薪。缺少股權激勵，一度被認為是春蘭的致命傷。
其實，春蘭集團曾在2000年就曾提出MBO方案，但由于種種原因，該計劃被擱淺。一位空調(diào)廠的老員工回憶道，當公司推出員工持股方案時，員工都認為是“集資”，大家已明顯感覺到企業(yè)在下滑，“集資”可能是用來“救”企業(yè)的，因此，大家對持股沒有積極性，這使得車間主任不得不一個個找員工談話，勸他們至少拿出1000元來持股。約兩年后，這筆錢加上一些利息，又返還給員工了。
業(yè)內(nèi)人士認為，春蘭MBO在當時很難成功。這是因為，實踐證明，凡是MBO成功的案例，企業(yè)幾乎都處于向上發(fā)展的時期，規(guī)模與利潤有增量，管理層多數(shù)是從增量中獲得獎勵給自己的股份，但是，春蘭在著手MBO的時候，企業(yè)已經(jīng)在走下坡路了。
缺少股權激勵使一些人才流失。據(jù)悉，有的年輕技術人員“坐不住板凳”，被南方企業(yè)高薪挖走。據(jù)記者了解，在春蘭工廠里，也有工程師被同行高薪挖走。
除普通員工，中高層管理人員也有不少離開了春蘭。據(jù)李平介紹，春蘭曾有8個跟隨陶建幸“打天下”的空調(diào)銷售經(jīng)理，被稱“八大金剛”，而后又擴充到“十三太保”，如今，這“十三太保”已有一半以上退休或離開了春蘭。
“除人才的流失，春蘭內(nèi)部最大的變化是人心渙散，制度落不到實處。”李平說，春蘭曾招聘大批大學生研發(fā)技術，但是，新來的大學生沒有實踐經(jīng)驗，人才沒有落到實處，一些經(jīng)驗多、有能力改進工藝的老員工反而得不到重視。
企業(yè)壯大后，換了一批新的管理者，還建立了軍事化管理制度，其中一個規(guī)定就是要求員工一分鐘走100步。但是，這些制度最終很難執(zhí)行下去。李平舉了個例子，在空調(diào)工廠里，兩個女工嬉笑聊天，被廠長攔了下來，按照制度需要受罰，但卻被車間主任“保”了下來。而另外一個工人在洗手間抽煙卻被領導罰了上千元，遠遠超過懲罰標準。李平說，從那時起，企業(yè)里干實事的人少了，上下級之間講人情、講關系，很多制度難以執(zhí)行。
幾年前，春蘭集團調(diào)整了組織架構(gòu)，以加強集團對旗下多個子公司的控制與管理。此前，春蘭集團是三級管理，集團公司下面是按產(chǎn)業(yè)門類劃分的產(chǎn)業(yè)公司，產(chǎn)業(yè)公司下面是生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)人士透露，三級管理的架構(gòu)曾使集團的管理出現(xiàn)“脫鉤”、“失控”的情況。調(diào)整后，春蘭集團變成二級管理，由放權變?yōu)槭諜啵瘓F下設物流、銷售、利潤等控制中心，交叉管理旗下的數(shù)個產(chǎn)業(yè)。但是，當企業(yè)面臨人才流失、人心渙散的局面時，再好的制度與信息管理的手段也難以發(fā)揮強大的作用。
北大縱橫管理咨詢公司合伙人江慶來表示，企業(yè)和企業(yè)之間的競爭是系統(tǒng)的競爭，是比較優(yōu)勢的競爭，當有的企業(yè)完成產(chǎn)權體制改革，充分激發(fā)內(nèi)部員工活力的情況下，春蘭集團卻深陷產(chǎn)權改革泥潭，在競爭中，很容易處于劣勢。即使春蘭集團專注于空調(diào)業(yè)，如果沒有突破管理體制瓶頸，執(zhí)行力同樣會出問題。因此，春蘭的衰敗可以說是春蘭體制機制改革沒有及時跟上，導致公司執(zhí)行力跟不上，出現(xiàn)了一系列問題，美好的戰(zhàn)略構(gòu)想也隨之落空。 |