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我國工量具行業(yè)的排頭兵企業(yè)——哈爾濱量具刃具集團(下稱哈量)，在改制過程中，頂著“靚女先嫁”和“一賣了之”的熱潮，反其道而行之，跨國并購了國際同類知名企業(yè)——德國凱獅公司，成功躍上了國際工量具行業(yè)大舞臺。有關(guān)人士認為，國企改制不是只有“賣”一條路可走，哈量通過跨國并購趟出企業(yè)發(fā)展之路，值得深思。
國企改制不只有“賣”一條路
哈量前身哈爾濱量具刃具廠，是我國“一五”時期蘇聯(lián)援建的156個重點工程中惟一制造工量具產(chǎn)品的大型國有企業(yè)，上世紀90年代后期曾受到體制、機制等問題困擾，累計虧損6700萬元，拖欠員工八個月工資。
2003年，哈量成立集團后，新領(lǐng)導班子面對當時“靚女先嫁”和“一賣了之”的國企改制重組熱潮和主動找上門要求對其收購的買主曾猶豫過。董事長魏華亮說，他們不甘心被收購，哈量幾十年來都是國內(nèi)同行業(yè)老大，只是由于產(chǎn)品在國際市場上沒有競爭力而無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展，對哈量來說最好的出路是國際合作，為本地產(chǎn)品尋找國際市場的“出海口”。
2004年底哈量得到一條重要信息：世界工量具行業(yè)知名企業(yè)——德國凱獅(KELCH)公司進入破產(chǎn)保護程序，正在世界范圍內(nèi)尋求并購者。哈量組隊對其考察后認為：凱獅現(xiàn)有技術(shù)居于世界領(lǐng)先水平，其主導產(chǎn)品恰恰符合哈量發(fā)展方向。面對天賜良機，哈量毅然做出并購凱獅的決定。如今，哈量已完成了作為子公司的凱獅和母企的資源整合及產(chǎn)品的國際化改造。預(yù)計未來三年，出口創(chuàng)匯額將增長至1000萬美元。
此次并購的高級顧問、中國機床工具工業(yè)協(xié)會名譽理事長梁訓瑄認為，現(xiàn)在部分地方政府和企業(yè)領(lǐng)導，一談到企業(yè)改制就習慣“賣”，但簡單的“一賣了之”，看似有速度、有數(shù)量、有政績，實際上往往把國企的精華賣掉了，使得我國多年積累的特有優(yōu)勢被外國同行業(yè)競爭對手輕易拿走，這對于我國民族工業(yè)來說是無法挽回的重大損失。
跨國并購不是盲目收“洋垃圾”
為避免買回一堆“洋垃圾”，哈量并購凱獅前進行了深入的考察了解，進一步確認：作為國際工量具業(yè)的知名企業(yè)，凱獅公司的核心技術(shù)、生產(chǎn)研發(fā)能力及品牌價值都位于世界前列，更為重要的是，它是專門從事高端數(shù)控工具系統(tǒng)刀柄及刀具預(yù)調(diào)儀研發(fā)制造的企業(yè)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正是哈量所缺少的，產(chǎn)量也是哈量的三倍。凱獅只是因市場定向和經(jīng)營決策上失誤而出現(xiàn)虧損，并非別的大問題，但按照本國法律不得不進入破產(chǎn)保護階段。
充分的考察和論證換來了成功的并購。專業(yè)人士認為，哈量如果在國內(nèi)興建一個和凱獅同等水平、同等生產(chǎn)能力的企業(yè)需要投資一億元人民幣以上，而且需要若干年才能完成；而今他們在政府財政支持下用900多萬歐元整體將其并購后，不僅擁有了凱獅的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)、人才隊伍和國際一流水平的加工、計量裝備，而且得到了一個進軍國際市場的“橋頭堡”，實現(xiàn)了企業(yè)夢寐以求的國際化改造。
黑龍江大學經(jīng)濟與工商管理學院院長焦方義教授認為，跨國并購絕不能憑心血來潮趕時髦，被并購方必須具備以下幾點才行：一是技術(shù)一定是先進的；二是品牌知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)暢通且為我所需；三是具備實際開發(fā)的潛能，即并購后我方可以掌握其核心技術(shù)進一步開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。否則極易購回一堆“洋垃圾”。
參與哈量并購的有關(guān)人士普遍認為，哈量成功并購之路提供給我們兩點啟示：一、掌握情況要足。實行跨國并購前，必須充分了解對方企業(yè)的真實情況，尤其是深層次的核心資料，同時必須掌握并購可能帶來的風險；二、并購辦事效率要高。我國企業(yè)對國際運作方式普遍不了解，往往在并購前才開始學習相關(guān)規(guī)定和運作程序，結(jié)果沒來得及出手就被他國競爭對手占先。哈量組建了一支非常熟悉和了解跨國并購的國際專業(yè)團隊運作并購事宜，效率極高，這成為戰(zhàn)勝三個他國競爭對手的關(guān)鍵。
“跨國并購”是一種可取方式
據(jù)記者了解，哈量并購凱獅完全依照國際相關(guān)法律進行，他們聘請了國內(nèi)外有較高資質(zhì)和豐富經(jīng)驗的會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所和專家組成了顧問團，對凱獅的資產(chǎn)、負債等情況進行了真實的調(diào)查和評估，并購后對凱獅實施裁員和福利制度增減也都按照德國當?shù)胤蓤?zhí)行。
魏華亮說，對凱獅的管理，哈量采取了“本地化”的運營模式，即由德方經(jīng)理全權(quán)負責生產(chǎn)經(jīng)營工作，中方經(jīng)理只負責財務(wù)監(jiān)督。德方經(jīng)理每周將工作報告?zhèn)鹘o哈量總部，哈量則利用網(wǎng)絡(luò)視頻形式，向凱獅管理層發(fā)布指令。另外，對凱獅采取重大舉動，都嚴格按照當?shù)胤梢筮\作，例如將凱獅由200多人減至170人，每周增加兩小時工作日，就是聘請了德國知名的勞工法律師來制訂方案，并最終完成了這個被當?shù)赝姓J為不可能完成的動作。
據(jù)有關(guān)人士介紹，最近幾年，國外財團和大企業(yè)采取慣用的跨國并購手段并購我國國有企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)，特別值得注意的是某些案例屬于為了消滅在中國的同行競爭對手而采取“惡意并購”，即所謂的“斬首行動”，使中國企業(yè)失去與之競爭的能力。當前統(tǒng)計分析認為，國際大市場循環(huán)已經(jīng)形成，并購時機經(jīng)常出現(xiàn)，我國國企也已經(jīng)具備了并購?fù)馄蟆⒆呦驀H化的條件。在裝備制造業(yè)等領(lǐng)域內(nèi)，一批比較強的國企具備到國外投資的可能，應(yīng)該做好準備，學會運用跨國并購手段，把握時機，推進企業(yè)的改革進程。
梁訓瑄認為，從現(xiàn)在開始，我國政府部門和企業(yè)應(yīng)樹立應(yīng)對跨國并購的意識，學會利用國際上的成熟經(jīng)驗，走出國門，謹慎而積極地實施海外并購。 |