|
豐田章男還沒(méi)有答案。
美國(guó)東部時(shí)間2010年1月29日，他在接受日本NHK采訪時(shí)，對(duì)豐田汽車正面臨的危機(jī)，沒(méi)有給出直接的解決方案，除了向豐田的車主表示歉意。然后，豐田章男鉆進(jìn)了一輛黑色的奧迪轎車離開(kāi)了他在達(dá)沃斯的賓館。
在接掌其祖上創(chuàng)立的豐田汽車半年之后，這家全球最大的汽車制造商遭遇空前的信譽(yù)災(zāi)難，豐田章男必須給出答案。在召回危機(jī)發(fā)生前后，豐田章男曾言及豐田汽車可能出現(xiàn)了衰敗的跡象。根據(jù)他提及的一本由吉姆·柯林斯所著的《巨人是如何衰敗》書(shū)分析，豐田現(xiàn)在處于第四階段。
柯林斯分析，企業(yè)的衰敗大致有五個(gè)階段。其中的大意是：其一為成功帶來(lái)的自信過(guò)度；其二為違背原則，盲目擴(kuò)張；其三為無(wú)視風(fēng)險(xiǎn)；其四為依賴外部救助；其五為企業(yè)的價(jià)值消亡。豐田章男將之與豐田汽車的現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，并得出了結(jié)論。
就在豐田章男看到了豐田的問(wèn)題之后，豐田汽車開(kāi)始在美國(guó)再次發(fā)布召回，并由此波及到歐洲、中國(guó)、南北美洲等諸多市場(chǎng)。
如果豐田汽車真的需要外部力量救助，那么讓消費(fèi)市場(chǎng)重拾信心則是最大的救援。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》認(rèn)為：“豐田的老板清楚公司的癥結(jié)所在：即不顧向來(lái)質(zhì)量至上的名聲，不惜一切代價(jià)追求產(chǎn)量，忽略消費(fèi)者需求。”
“要成為（世界）第一，可能會(huì)被說(shuō)成霸權(quán)主義，但是我個(gè)人與徽章（豐田章一郎）在私底下都有這種想法。”豐田汽車曾經(jīng)的高管奧田碩說(shuō)。
從此開(kāi)始，豐田汽車開(kāi)始了巨變。如影相隨的，則是豐田汽車的危機(jī)。
渡邊捷昭之快
當(dāng)渡邊捷昭出任豐田汽車的社長(zhǎng)時(shí)，其前兩任社長(zhǎng)已經(jīng)為這家日本汽車制造商的擴(kuò)張做好了重組的準(zhǔn)備。這時(shí)的豐田汽車已經(jīng)開(kāi)足了馬力。
2005年2月，在豐田正式宣布渡邊捷昭為新一任社長(zhǎng)時(shí)，他表示首要任務(wù)是確保豐田的健康發(fā)展，而不是要超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。甚至在一定程度上，超越通用汽車是一件令人擔(dān)心的事情。一旦獲得了這樣的市場(chǎng)地位，會(huì)讓人滿足現(xiàn)狀，缺乏繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。
在日本，渡邊捷昭有成本殺手的綽號(hào)。恰在此時(shí)，豐田汽車的收入出現(xiàn)歷史性新高的時(shí)候，凈利潤(rùn)卻下降了，下跌幅碼達(dá)到了17%。成本控制成為豐田汽車必須面對(duì)的問(wèn)題。渡邊捷昭“擰干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，獲得了很多的認(rèn)可。有人將這種成本控制的說(shuō)法進(jìn)行分解，認(rèn)為這是渡邊捷昭深諳豐田文化所致。
不過(guò)，上任僅4個(gè)月后，渡邊捷昭力排眾議，收購(gòu)了斯巴魯汽車8.7%的股份，借此擴(kuò)大豐田汽車在美國(guó)的產(chǎn)能，斯巴魯在美國(guó)印第安納州的工廠可以對(duì)豐田在美國(guó)的生產(chǎn)提供重要補(bǔ)充。雖然有分析說(shuō)，渡邊捷昭這樣的做法是在變相的幫助通用汽車，但就他本人而言。與其說(shuō)這是幫助通用汽車，不如說(shuō)這擴(kuò)大了豐田汽車的產(chǎn)能。
2006年11月，在渡邊捷昭的主導(dǎo)下，豐田汽車正式收購(gòu)五十鈴5.9%的股份。在渡邊捷昭看來(lái)，通過(guò)這樣的收購(gòu)豐田汽車不僅獲得了五十鈴汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)等技術(shù)，而且可以借助五十鈴的網(wǎng)絡(luò)，鞏固并擴(kuò)大在歐洲和北美市場(chǎng)的力量。之后，豐田汽車在美國(guó)得克薩斯州投入12億美元的工廠加大了苔原（Tundra）皮卡系列車型的生產(chǎn)。這一系列的東西表明，渡邊捷昭并不是一個(gè)軟弱的社長(zhǎng)，相反他加快了豐田汽車在全球擴(kuò)張的步伐。
這時(shí)已經(jīng)沒(méi)有人在意渡邊捷昭被提升為社長(zhǎng)前后有關(guān)擴(kuò)張的說(shuō)法。對(duì)他的關(guān)注更多的集中在其成本控制方面。渡邊捷昭也曾明確的表示，控制成本是豐田汽車應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。到2006年時(shí)，旨在壓縮成本的CCC21計(jì)劃已為豐田汽車節(jié)省了近百億美元。在渡邊捷昭看來(lái)，這種成本控制方式還有進(jìn)一步推進(jìn)。
在豐田汽車有關(guān)成本控制的宣傳中，渡邊捷昭的杰作時(shí)常出現(xiàn)。據(jù)媒體報(bào)道，豐田汽車認(rèn)為日本某零部件供應(yīng)商為其生產(chǎn)的汽車?yán)扔?8個(gè)零部件組成，這存在壓縮的空間，按照渡邊捷昭的方式改進(jìn)后，組裝一個(gè)喇叭的零部件只需22個(gè)。原來(lái)豐田汽車的數(shù)十種車型使用35種門把手，在經(jīng)過(guò)改進(jìn)后，豐田汽車只需要3種即可。豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。
與此同時(shí)，豐田縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期，以便能盡快的推出新產(chǎn)品。無(wú)論這些是否與曾經(jīng)說(shuō)過(guò)話的想一直，到2008年3月結(jié)束的財(cái)年收益回報(bào)了渡邊捷昭。這一財(cái)政年，豐田汽車的凈收益達(dá)到了歷史性的1.72萬(wàn)億日元。
如果說(shuō)渡邊捷昭認(rèn)為豐田汽車一定可以超越通用，成為全球第一大汽車制造商是必然的事情而不愿太多談及。那么，在2006年結(jié)束時(shí)，這一計(jì)劃已經(jīng)變成隱形現(xiàn)實(shí)。在這一年，豐田汽車的銷量達(dá)到了880.8萬(wàn)輛。如果通用汽車不把在中國(guó)的合資公司上汽通用五菱生產(chǎn)的42萬(wàn)輛汽車計(jì)算在內(nèi)的話，豐田汽車已經(jīng)成為全球第一大汽車制造商。用媒體分析的話來(lái)說(shuō)，豐田汽車徹底改變了全球汽車的格局，因?yàn)橥ㄓ谜紦?jù)全球汽車第一大制造商的位置長(zhǎng)達(dá)76年，現(xiàn)在豐田成了新的霸主。到2008年時(shí)，通用與豐田的暗中較量有清楚的結(jié)果，豐田以897萬(wàn)輛的銷量遠(yuǎn)超通用835萬(wàn)輛的銷售額，名正言順的成為全球最大的汽車制造商。
金融海嘯使得這一切發(fā)生了改變。
糟糕的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使得豐田汽車在2009年年初發(fā)出了虧損預(yù)警，這是它59年以來(lái)第一次發(fā)出這樣的聲音。2009年2月份，豐田汽車表示，其在全球的產(chǎn)能縮減了49.6%，至43.42萬(wàn)輛。排除日野和大發(fā)品牌，豐田汽車在日本的產(chǎn)能下跌56.4%至
20.77萬(wàn)輛。這是它自1986年以來(lái)首次面臨這樣的局面。
豐田章男之疾
就在渡邊捷昭駕駛著豐田快速前進(jìn)時(shí)，豐田的質(zhì)量危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)。
統(tǒng)計(jì)顯示，在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)豐田的召回?cái)?shù)量在疾速增加。2001年，其召回?cái)?shù)量為329萬(wàn)輛。到2005年時(shí)，這一數(shù)字驟增到了566萬(wàn)臺(tái)。而在全球范圍內(nèi)，豐田召回的數(shù)量更大。此時(shí)，針對(duì)豐田汽車質(zhì)量體系的拷問(wèn)，已經(jīng)擺到了豐田汽車面前。而這與奧田碩和張富士夫制定的策略密不可分。他們自1995年到2005年，為豐田汽車制定了全范圍的新戰(zhàn)略。其中，最為重要的是平臺(tái)共享與零部件通用。
從Vitz級(jí)別的車型到Celsior，豐田汽車形成了7個(gè)大型的平臺(tái)，生產(chǎn)市場(chǎng)需求的全系列產(chǎn)品。不僅如此，在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，要盡可能的縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，最大限度的實(shí)現(xiàn)零部件通用。以便能在最大利潤(rùn)時(shí)，降低成本。渡邊捷昭擔(dān)任社長(zhǎng)時(shí)，這種操作初見(jiàn)成效。
自2006年開(kāi)始，豐田汽車的質(zhì)量問(wèn)題暴露得更為明顯。在日本市場(chǎng)，僅2006年上半年，豐田汽車就發(fā)生了5次召回。當(dāng)豐田召回雷克薩斯GS430系列車型時(shí)，它創(chuàng)造的神話被打破。這時(shí)，掀起了一股針對(duì)豐田汽車成本控制與質(zhì)量的大討論。每當(dāng)這樣的問(wèn)題擺到渡邊捷昭面前時(shí)，他都認(rèn)為這兩者之間沒(méi)有直接的關(guān)系。
在中國(guó)，2007年被稱作豐田的召回年。豐田在中國(guó)召回的次數(shù)與數(shù)量，都超過(guò)了其他的整車制造商。有日本媒體評(píng)論說(shuō)：“，豐田公司沒(méi)有維護(hù)好最為重要的品質(zhì)問(wèn)題”，“用戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)形容的話，就是后勤補(bǔ)給過(guò)于勉強(qiáng)”。
對(duì)這些問(wèn)題的處理方式，渡邊捷昭或早以預(yù)料到。正式成為豐田汽車社長(zhǎng)的新聞發(fā)布會(huì)上，他認(rèn)為，豐田汽車從生產(chǎn)、采購(gòu)到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等都存在著或大或小的問(wèn)題，因此“首先回到原點(diǎn)穩(wěn)固一下腳下的位置”是必須的，“我感到了大企業(yè)病的征兆。作為企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得很大，組織也變得非常復(fù)雜。推遲問(wèn)題的解決，維持現(xiàn)狀也不失為一種潮流。社長(zhǎng)、副社長(zhǎng)應(yīng)該盡快做出決定并加以實(shí)行的是克服大企業(yè)病的手段。那會(huì)對(duì)各個(gè)部門都帶來(lái)影響，”他說(shuō)。
在渡邊捷昭構(gòu)建的豐田汽車高管團(tuán)隊(duì)中，年僅49歲的豐田章男是最年輕的高管。豐田汽車的會(huì)長(zhǎng)奧田碩說(shuō)：“如果（豐田章男）有實(shí)力的話，他可以成為下一任社長(zhǎng)。”按照豐田汽車的慣例，它的高管應(yīng)有豐田家族的人來(lái)繼承，而且這是豐田家族最希望做的事情。在渡邊捷昭出任社長(zhǎng)的同時(shí)，豐田家族的傳人豐田章男升任副社長(zhǎng)。因之，有人將渡邊捷昭稱為“過(guò)渡CEO”，他的工作是為豐田章男做前期的鋪墊。
2008年12月底，有關(guān)渡邊捷昭即將離任的消息見(jiàn)諸媒體。2009年1月初，豐田章男出任社長(zhǎng)的消息得到確認(rèn)。而這時(shí)的豐田汽車已經(jīng)處于金融海嘯的包圍之中，各種問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。不過(guò)，在豐田汽車的權(quán)杖交接之前，渡邊捷昭已不會(huì)有大幅度的動(dòng)作。換言之，在新的社長(zhǎng)正式接任之前，豐田只能處于焦急的等待中。
2009年6月，豐田章男坐上了社長(zhǎng)之位。但沒(méi)過(guò)多久，美國(guó)的召回時(shí)間擴(kuò)大，豐田章男公開(kāi)道歉，檢修豐田成為重中之重。
豐田汽車不再是質(zhì)量可靠的代名詞，全球大規(guī)模的召回事件為此做了注腳。在世界汽車市場(chǎng)，奧迪汽車為突然加速事件在美國(guó)付出了20年的代價(jià)才扭轉(zhuǎn)敗局，三菱汽車因?yàn)檎倩厥录两裎磸男抛u(yù)危機(jī)中走出來(lái)。豐田汽車遠(yuǎn)比奧迪和三菱強(qiáng)大，但豐田章男能拿出什么樣的解決方式？ |