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企業(yè)在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點(diǎn)關(guān)注的四個(gè)方面：績效管理體系建設(shè)、績效指標(biāo)體系制定、績效管理的輔導(dǎo)、績效考核結(jié)果。筆者將企業(yè)在上述四個(gè)方面的欠缺逐一展開，總結(jié)為績效管理實(shí)踐的幾大誤區(qū)：
一大誤區(qū)：以承包責(zé)任制的形式來實(shí)現(xiàn)績效管理
這在國有企業(yè)或從國有企業(yè)改制過來的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營任務(wù)分解與落實(shí)到各部門和部門負(fù)責(zé)人，到年底對應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時(shí)普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心(如事業(yè)部)，對管理部門實(shí)行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績效。同時(shí)，部分指標(biāo)是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制名不符實(shí)，各部門起不到承擔(dān)對各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營保值增值的目的。
二大誤區(qū)：將績效管理與制度管理混為一談
企業(yè)推行績效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀(jì)律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績效指標(biāo)”達(dá)數(shù)十項(xiàng)之多，嚴(yán)重混淆了績效管理的本質(zhì)，即績效管理應(yīng)該關(guān)注于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵績效的考核與管理，考核的重點(diǎn)要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計(jì)多套考核體系、多個(gè)部門、多個(gè)角度、多個(gè)指標(biāo)的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點(diǎn)不突出、考核重點(diǎn)的權(quán)重不能突顯；同時(shí)，也使得績效考核體系過于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實(shí)施效果也受影響。
三大誤區(qū)：重績效考核，輕績效管理
提說起“績效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想。績效考核盡管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過程中實(shí)現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。
四大誤區(qū)：重員工績效管理，輕部門績效管理
在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責(zé)任者來承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的重要職能部門，只有當(dāng)這些重要職能部門的績效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績效才能達(dá)成。 |