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近日，溫州最知名的鞋企品牌康奈、奧康、紅蜻蜓不約而同擂響了“戰(zhàn)鼓”，他們推新品、鋪網(wǎng)絡(luò)、新營銷……用鮮花、美女、彩炮迎接鞋業(yè)暴風雨的到來，“既然躲不過，那就坦然迎接”。
中國的十大鞋王，6家在溫州，因此溫州的鞋企稱得上中國鞋業(yè)的風向標。前不久，蟋蟀王等7個溫州品牌的鞋子悄然撤出武漢市場，因為幾乎同時行動，引起了不小的震動。
2001年鼎盛時期，溫州擁有過5000多家鞋企，而今一半已經(jīng)消失了。
眾鞋企內(nèi)憂外患痛不斷
武漢是國內(nèi)重要的鞋類集散地，溫州做內(nèi)貿(mào)為主的鞋企都會去那兒占個位。“兩三年前，溫州幾個牌子的鞋都還是挺牛的，就這一地，年銷售就可達3000萬至5000萬元。”一位從武漢退回來的企業(yè)負責人說，如今陣地守不住了，成本壓力太大。
原材料漲價、勞動力成本上漲、招工難、能源問題、出口退稅政策調(diào)整等諸多因素，都在擠壓著企業(yè)的利潤，都給溫州鞋企帶來了巨大的生存壓力。內(nèi)憂外患，很多企業(yè)選擇停產(chǎn)。
有市場沒貨
市場上，春裝舞動，可春鞋上市并沒有給鞋類市場帶來一絲活力。市場驗證了卡帝奧尼鞋業(yè)公司董事長王忠強的說法：市場有需求，但鞋子做不出來。
制鞋企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，溫州鞋企多，熟練工有限，平時大家都是你爭我搶的，現(xiàn)在成本一再提高，沒什么品牌的中小企業(yè)拼不過有品牌企業(yè)。據(jù)溫州鞋革行業(yè)協(xié)會調(diào)查，今年一開年，大部分溫州鞋廠工人都沒招齊，或新手多，生產(chǎn)根本就跟不上。企業(yè)壓力本身已經(jīng)很大，如今這有市沒貨的現(xiàn)狀，更成了“壓死駱駝的最后一根稻草”，“很多鞋企索性就關(guān)門了。”一業(yè)內(nèi)人士透露說，不僅溫州缺人，為溫州鞋貼牌加工的廣州、成都等地的協(xié)作工廠也面臨同樣的問題，一家溫州“中國真皮鞋王”企業(yè)，去年11月份在廣州下的春鞋訂單，鞋子至今也沒有做出來。
百麗并購加劇競爭
去年5月，百麗(女鞋品牌)上市的消息，更讓溫州制鞋企業(yè)老板們的心抽緊了。百麗以16億元并購森達集團旗下資產(chǎn)，給溫州鞋企帶來了直接影響：溫州品牌以男鞋見長，百麗攜手以男鞋見長的森達，未來競爭的激烈是可想而知的。
“百麗找過你們了么？”這句話成了溫州鞋企老板眼下見面打招呼的常用語。據(jù)知情人士透露，溫州康奈、奧康等知名品牌，都先后接到過百麗的“并購令”，但他們都拒絕了。
“行業(yè)的整合開始了，溫州鞋企將面臨著被收購的威脅。”溫州一大型鞋企負責人說，百麗上市后的一系列運作表明，大型鞋企不得不面對百麗強勢擴張的壓力。百麗收購意圖表明，其試圖向全國二三線城市擴張，這將成為很多定位大眾品牌鞋企的“心病”。
領(lǐng)頭羊各顯神通謀對策
“成本高，利潤低，是所有鞋企面臨的生存壓力。”溫州鞋革行業(yè)協(xié)會秘書長謝榕芳擔憂地說，特別是外銷型企業(yè)，腹背受壓，承受著前所未有的“高進低出”的壓力。
“挑戰(zhàn)總是和機遇并存的，壓力很大，但也看到了未來的機遇。”康奈集團副總裁鄭萊莉依然開朗，“去年年底，我們因為今年要推新款動感舒仕系列，想擴大廠房，結(jié)果很難找，租金也很貴，普遍要16元一平方米。可最近卻空出來不少地方，租金也便宜，每平方米14元就夠了。”
“以積極的心態(tài)來對待困境，把它當做一次新的機遇。企業(yè)可以借機在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和競爭策略上進行調(diào)整，整個行業(yè)也會大幅度提升。”謝榕芳分析認為，困局之下的溫州鞋企應冷靜面對自己的企業(yè)現(xiàn)狀，具備一定基礎(chǔ)和規(guī)模的企業(yè)，要在企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)設(shè)計、工藝流程等方面狠下工夫，注重自身競爭力的提高，向規(guī)模型企業(yè)發(fā)展，使整個行業(yè)形成以大型骨干企業(yè)為龍頭，中小企業(yè)為基礎(chǔ)的大小規(guī)模并舉的生產(chǎn)體系。溫州鞋企要調(diào)整依賴出口拉動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的增長方式，努力拓展多元化國際市場，避免出口地區(qū)過于集中，減少出口貿(mào)易風險。企業(yè)應以多種形式“走出去”，融入世界皮革產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)造雙贏的合作模式。
用質(zhì)量支撐底氣
在溫州，康奈的質(zhì)量、紅蜻蜓的終端、奧康的營銷都是被人津津樂道的。
市場上有個定律：凡剛出來的產(chǎn)品，質(zhì)量都特別好，做到后面就濫了。溫州人速度快是出了名的，但市場調(diào)查卻是弱項。
“我們就是認準了弱項來做。”康奈集團副總裁鄭萊莉說，剛上市的春鞋“動感舒仕系列”，他們整整研究了1年多，鞋子防震和防滑技術(shù)都達到了國際先進水平，“我們底氣十足，是因為我們在鞋子上下了很多工夫。”跟奧康王振滔和紅蜻蜓錢金波相比，康奈的老總鄭秀康似乎并不擅長利用各種場合宣傳自己的品牌，但康奈卻在默默關(guān)注著鞋子的舒適度。
當奧康、紅蜻蜓開始向服裝產(chǎn)業(yè)衍生的時候，康奈仍然在研究鞋子。“鞋子合適不合適，只有自己的腳知道。”
2004年，康奈投入了1000萬元，由世界權(quán)威鞋業(yè)研究組織SATRA提供技術(shù)支持，在中國建立了符合SATRA標準的世界級鞋類實驗室。每年，康奈花掉的科研經(jīng)費至少3000萬元。去年底，康奈在全國同行里第一個拿到了全國質(zhì)量獎。有質(zhì)量說話，底氣自然十足。
“原來從設(shè)計、原料、制造、銷售一條線都是自己做，今年我們也希望能借著行業(yè)調(diào)整，整合一些資源。”鄭萊莉說。
但謝榕芳卻有所擔心，溫州企業(yè)的個性就是自己干，想整合可能不容易，但市場如果繼續(xù)萎靡，對于這些大企業(yè)來說，機會不是沒有。
整合資源降低成本
在整合資源上，紅蜻蜓先走了一步。
日前，5家杭州紅蜻蜓建設(shè)GT集成店同時開業(yè)。紅蜻蜓的終端在業(yè)內(nèi)是有名的，在全國有4000多家專賣店。可20%速度上升的房租，讓錢金波不再以終端布點多而驕傲。盡管鮮有外銷壓力，但國內(nèi)各種成本的上升也讓紅蜻蜓壓力巨大。
錢金波想到了個好主意，把紅蜻蜓旗下的男女鞋、男女裝、男女包、童鞋、童裝、飾品等都統(tǒng)一集成在一起，通過空間設(shè)計，變成一個綜合店。紅蜻蜓店的品種更豐富，就能增加單店的產(chǎn)出。更重要的是，如此一來，平均租金能降低15%。
奧康也想到了資源整合，3月20日，奧康在泛珠三角區(qū)域推出“1+N”連鎖模式和零風險代理模式。“1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店。“形象點說就是‘沃爾瑪+肯德基’模式。”奧康集團的形象比喻，令人耳目一新。
今年2月底，溫州地區(qū)最大的鞋類專賣店——奧康黎明名品空間鞋店試營業(yè)，該店經(jīng)營面積1000多平方米，把奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬利威德5個鞋類品牌產(chǎn)品和奧康皮具悉數(shù)亮相同一店內(nèi)，整合資源降低成本，效果不錯。 | 
