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2006年以來，寧夏推行“出戶入園”奶牛托管，保證了鮮奶的衛(wèi)生和安全。本報記者:李紫恒
攝 | 自2004年11月開始，寧夏按照“明確產權關系、強化約束機制”的要求進行新一輪農村信用聯(lián)社(以下簡稱農信社)改革。經過兩年艱難探索和改革，寧夏農信社利潤連續(xù)兩年增長200%，實現利潤總額位居全自治區(qū)金融機構之首。記者采訪發(fā)現，寧夏農信社實施的“三層制衡法人結構”、“重典治亂防范信貸風險”等做法值得借鑒和推廣。
“三層制衡”完善法人治理結構
長期以來，農村信用社內部權責不明，管理粗放，不良貸款高居不下。2004年改革前，寧夏農信社顯現出14.5億的不良貸款，資不抵債達4億元。分析原因，自治區(qū)農信社理事長張包平說，爛賬、壞賬和出了問題的貸款大多是由于理事長(主任)一人說了算所造成的，內控制度不嚴致使有些不良貸款至今連責任人都難以查找。為此，寧夏農信社把完善法人治理結構作為改革突破口，從體制上、機制上做到決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督層的“三層制衡”，讓理事長、主任和監(jiān)事長“責、權、利”統(tǒng)一。
實行改革兩年來，寧夏農信社的各項指標大幅改變。截至2006年底，各項貸款余額比2004年增長54.3%；資本充足率從2004年的4.59%增加到目前的15.82%；增提呆壞賬準備金5.78億元，較2004年增長近4倍；年經營利潤連續(xù)兩年增長翻番，凈利潤比改革前3年的總和增加了2.9倍。
“重典治亂”防范化解信貸風險
寧夏農信社改革的另一項重要內容就是實行“重典治亂”，突出治本，實施了以賠償為主要內容的風險防范制度和以“損失為原則”的責任追究賠償制度。明確規(guī)定只要造成貸款損失的，下到客戶經理，上至聯(lián)社理事長、監(jiān)事長、主任，都必須按規(guī)定進行賠償，直至貸款損失賠完為止。
從2005年初開始，寧夏農信社實行《內控制度》，對高管人員實行資產質量“觸電式”管理，即各農信社凡是在任何時點，不論任何理由，只要新增不良資產超過1%的“紅線”，主任立即下崗清收，清收無果的必須進行賠償；主任不能足額賠償的，理事長即被視為“觸電”，由理事會立即免去其職務，下崗清收不良資產。
兩年來，寧夏農信社堅持用制度管人，不顧各種復雜的人際關系和重重阻力，下決心處理違法違規(guī)員工204名，其中開除25人，受到責任追究179人，追究刑事責任22人，受到免職處理的縣市農信社理事長、主任19人。自治區(qū)農信社1名領導和1名組織部長兼人力資源部部長也因涉及違規(guī)放貸受到免職和留用察看的處分，并要求他們對違規(guī)貸款負有清收責任。短短兩年時間，寧夏農信社已累計消化各類不良貸款27.7億，清收黨政機關工職人員拖欠農信社貸款6200多萬元，不良資產占比下降到9.05%。 |