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2008年是魏家福成為中遠(yuǎn)集團(tuán)掌門人的第十個(gè)年頭，在他的率領(lǐng)下中遠(yuǎn)集團(tuán)取得了舉世矚目的成就：從1998年迄今的十年間，中遠(yuǎn)集團(tuán)的船隊(duì)規(guī)模由1998年底的1635萬(wàn)載重噸提升到2008年6月底的5300萬(wàn)載重噸，增長(zhǎng)了224%；企業(yè)利潤(rùn)總額由1998年的5億多元提高到2007年的340億元，增長(zhǎng)了60多倍。今年金融危機(jī)全面爆發(fā)，給全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了巨大的沖擊，國(guó)際航運(yùn)業(yè)更是首當(dāng)其沖。作為國(guó)際航運(yùn)業(yè)的龍頭企業(yè)，中遠(yuǎn)集團(tuán)在全球經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，2008年業(yè)績(jī)?nèi)匀挥型麑?shí)現(xiàn)超過(guò)30%的增長(zhǎng)。隨著金融危機(jī)逐漸蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，這個(gè)“全球最具盈利能力的航運(yùn)公司”依然表現(xiàn)得泰然自若，總裁魏家福對(duì)公司2009年的業(yè)績(jī)前景表示樂(lè)觀，他預(yù)測(cè)今年全球航運(yùn)市場(chǎng)將迎來(lái)反彈，給中遠(yuǎn)集團(tuán)帶來(lái)更大更廣闊的市場(chǎng)。
啟示錄：“現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，沒(méi)有現(xiàn)金流的企業(yè)是生存不下去的。”
■不改革沒(méi)有出路
1998年魏家福出任中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司總裁時(shí)，正值東南亞金融危機(jī)爆發(fā)第二年，當(dāng)時(shí)世界經(jīng)濟(jì)處于低谷，外貿(mào)運(yùn)輸也在低谷，全球航運(yùn)市場(chǎng)供大于求，運(yùn)費(fèi)非常低。加之中遠(yuǎn)集團(tuán)之前過(guò)快地?cái)U(kuò)張，收入抵不上成本支出，處在資金鏈條隨時(shí)可能斷掉的危機(jī)狀態(tài)。
對(duì)于當(dāng)時(shí)的困境魏家福記憶深刻，這讓他在日后非常重視企業(yè)的現(xiàn)金流：“現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，沒(méi)有現(xiàn)金流的企業(yè)是生存不下去的。”次貸危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，許多跨國(guó)公司的現(xiàn)金流開始出現(xiàn)問(wèn)題，而此時(shí)中遠(yuǎn)集團(tuán)卻積攢了近800億元現(xiàn)金，這與魏家福的未雨綢繆不無(wú)關(guān)系。
上任后魏家福很快就摸清了集團(tuán)的家底，當(dāng)時(shí)中遠(yuǎn)集團(tuán)由于之前的盲目投資造成資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，魏家福決定收縮投資戰(zhàn)線，除航運(yùn)主業(yè)必須更新的投資計(jì)劃外，其他投資一概不批。
投資控制住了，但今后中遠(yuǎn)集團(tuán)如何發(fā)展呢？魏家福意識(shí)到，作為一家老國(guó)企要參與到國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，不改革是沒(méi)有出路的。
1999年，在他的提議下中遠(yuǎn)集團(tuán)聘請(qǐng)了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家為集團(tuán)制定發(fā)展戰(zhàn)略。魏家福認(rèn)為：“經(jīng)濟(jì)學(xué)家們了解國(guó)家未來(lái)的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和發(fā)展方向，了解世界經(jīng)濟(jì)的走向，有了這個(gè)大方向，才能找到中遠(yuǎn)的發(fā)展方向。”
十年間，按照“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，中遠(yuǎn)集團(tuán)推進(jìn)重組改制，航運(yùn)主業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)，中遠(yuǎn)船務(wù)集團(tuán)、中遠(yuǎn)物流公司相繼成立，航運(yùn)、物流和船舶修造三大主業(yè)板塊格局形成。
“國(guó)際化已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，中遠(yuǎn)已然進(jìn)入了全球化時(shí)代。”
■國(guó)際化已成為過(guò)去時(shí)
在大型國(guó)有企業(yè)走出去的浪潮中，中遠(yuǎn)集團(tuán)在這方面無(wú)疑走在了最前面，中國(guó)第一條國(guó)際班輪航線、中國(guó)第一艘集裝箱班輪都是由中遠(yuǎn)開通的。1993年，中遠(yuǎn)集團(tuán)通過(guò)在新加坡借殼上市，成為中國(guó)國(guó)有企業(yè)在海外擁有的第一家上市公司。
在魏家福看來(lái)，“走出去”絕不僅是走出國(guó)門這一單純的地理空間概念，中遠(yuǎn)集團(tuán)之所以能夠成功地“走出去”，更重要的在于公司理念和運(yùn)作模式與國(guó)際慣例和世界商業(yè)規(guī)則的全面對(duì)接。
魏家福舉了個(gè)例子，中遠(yuǎn)集團(tuán)剛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)并不理解跨國(guó)公司租船經(jīng)營(yíng)的做法，“但我們經(jīng)過(guò)研究后發(fā)現(xiàn)，借貸、還貸的方式使資本受到了嚴(yán)重的制約，而租船經(jīng)營(yíng)卻能得到更大的利潤(rùn)回報(bào)。”于是，中遠(yuǎn)集團(tuán)開始嘗試租船經(jīng)營(yíng)，并獲得了巨大的回報(bào)。
過(guò)去十年，中遠(yuǎn)集團(tuán)不僅在海外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中取得很大進(jìn)展，也在進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)過(guò)程中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在香港，中遠(yuǎn)集團(tuán)相繼成立了中遠(yuǎn)太平洋、中遠(yuǎn)國(guó)際和中國(guó)遠(yuǎn)洋控股三家上市公司。2007年上半年，中國(guó)遠(yuǎn)洋又成功回歸A股市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)主業(yè)大部分資產(chǎn)的資本運(yùn)作，為實(shí)現(xiàn)“整體上市、分步實(shí)施”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
“資本經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同時(shí)運(yùn)作，用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果去支持資本市場(chǎng)的發(fā)展，拿資本經(jīng)營(yíng)取得的財(cái)富幫助生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，達(dá)到兩輪驅(qū)動(dòng)的效果。相對(duì)于產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，資本更要走向全球。”魏家福說(shuō)。
魏家福認(rèn)為，現(xiàn)在再以“國(guó)際化大公司”稱呼中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)不合時(shí)宜，“中遠(yuǎn)集團(tuán)是全球化的公司，中遠(yuǎn)的戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略，而不只是國(guó)際化戰(zhàn)略，國(guó)際化已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，中遠(yuǎn)已然進(jìn)入了全球化時(shí)代。”
進(jìn)入全球化時(shí)代的中遠(yuǎn)集團(tuán)，處處用全球化的思維來(lái)進(jìn)行本地化的運(yùn)作。魏家福說(shuō)：“正是把自身的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)?shù)匚幕嗳诤希怪羞h(yuǎn)集團(tuán)得到了國(guó)際各界的理解和認(rèn)可。”2001年，應(yīng)美國(guó)哈佛大學(xué)的邀請(qǐng)，魏家福在哈佛大學(xué)發(fā)表了演講，他的演講被稱為“魏氏理論”，并入選哈佛教材。
“危險(xiǎn)中一定有機(jī)遇。‘危’與‘機(jī)’是一對(duì)孿生姐妹，就看你怎么運(yùn)作！”
■危險(xiǎn)中一定會(huì)有機(jī)遇
1997年的東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易急劇下滑，航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱，而在這場(chǎng)危機(jī)之后中遠(yuǎn)集團(tuán)卻迎來(lái)了高速發(fā)展的十年，成為全球航運(yùn)業(yè)頂尖的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。
對(duì)于眼下這場(chǎng)百年不遇的金融危機(jī)，魏家福表示：“危險(xiǎn)中一定有機(jī)遇。‘危’與‘機(jī)’是一對(duì)孿生姐妹，就看你怎么運(yùn)作！”
多年的航海經(jīng)歷使魏家福具備了深刻的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和敏銳的戰(zhàn)略眼光，早在次貸危機(jī)剛剛出現(xiàn)時(shí)，魏家福就馬上組建了應(yīng)對(duì)次貸危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并親任組長(zhǎng)，連續(xù)開會(huì)對(duì)形勢(shì)進(jìn)行綜合分析，領(lǐng)導(dǎo)小組當(dāng)時(shí)就預(yù)測(cè)次貸危機(jī)有可能嚴(yán)重地摧毀美國(guó)的金融體系，進(jìn)而波及全球，并影響實(shí)體經(jīng)濟(jì)。
魏家福迅速做出決策：立即把在美國(guó)外資銀行借的債務(wù)轉(zhuǎn)到中資銀行來(lái)；在外資銀行的存款也盡可能轉(zhuǎn)到中資銀行；集團(tuán)要掌握大量現(xiàn)金，來(lái)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
此外，魏家福還做出一個(gè)今天看來(lái)價(jià)值千金的決定：立即停止大規(guī)模的船舶投資。今年年初，他把二級(jí)公司報(bào)來(lái)的126條新造船計(jì)劃全部否決。“為什么現(xiàn)在不造船？因?yàn)楝F(xiàn)在即便投錢造船，很可能也造不下去。”
魏家福心中已經(jīng)有了計(jì)劃，他表示，“中遠(yuǎn)集團(tuán)將待其他公司在建船舶無(wú)資續(xù)建時(shí)抄底收購(gòu)。”在全球信貸收緊、融資困難的情況下，中遠(yuǎn)集團(tuán)手中積攢了近800億元現(xiàn)金，對(duì)于何時(shí)出手魏家福表示為時(shí)尚早，“現(xiàn)在抄底根本不是時(shí)候，金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響才剛剛出現(xiàn)。”
就在國(guó)際同行對(duì)未來(lái)形勢(shì)發(fā)表悲觀預(yù)期時(shí)，魏家福卻認(rèn)為2009年的航運(yùn)業(yè)會(huì)觸底反彈。“航運(yùn)是一個(gè)受需求驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，這個(gè)需求指的是中國(guó)進(jìn)出口和國(guó)內(nèi)物流的運(yùn)輸。前一段時(shí)間需求下滑的主要原因，是因?yàn)榻鹑谖C(jī)導(dǎo)致人們的心理恐慌。”
魏家福預(yù)測(cè)，隨著四萬(wàn)億刺激內(nèi)需計(jì)劃的推出，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)在金融危機(jī)中帶頭沖出來(lái)。而且發(fā)達(dá)國(guó)家的恐慌心理消除后，這些國(guó)家的基本需求依然會(huì)促使他們尋找高質(zhì)量、低成本的消費(fèi)方式和貨物運(yùn)輸方式，“中遠(yuǎn)的市場(chǎng)也就來(lái)了”。
人物：魏家福
■1950年出生于江蘇鎮(zhèn)江市，早年本科畢業(yè)于武漢水運(yùn)工程學(xué)院。
■1998年，魏家福就任中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總裁。
■2000年就任中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總裁、黨組副書記。
王牌：中國(guó)遠(yuǎn)洋
中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司的前身是成立于1961年4月27日的中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司，當(dāng)時(shí)公司僅擁有4艘船、2.26萬(wàn)載重噸。1993年2月16日，以中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司為核心企業(yè)的中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)正式成立。
在中國(guó)本土，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)分布在廣州、上海、天津、青島、大連、廈門、香港等地的全資船公司經(jīng)營(yíng)管理著集裝箱、散裝、特種運(yùn)輸和油輪等各類型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸船隊(duì)；在海外，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)以日本、韓國(guó)、新加坡、北美、歐洲、澳大利亞、南非和西亞8大區(qū)域?yàn)檩椛潼c(diǎn)，以船舶航線為紐帶，形成遍及世界各主要地區(qū)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。
在美國(guó)《財(cái)富》雜志2008年7月公布的世界500強(qiáng)排名榜上，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司以208.4億美元的銷售收入排名405位。此外，中遠(yuǎn)集團(tuán)的盈利能力居世界航運(yùn)企業(yè)首位。
新思維：機(jī)遇留給有準(zhǔn)備的企業(yè)
去年的博鰲論壇上，當(dāng)魏家福被問(wèn)到選擇哪種“動(dòng)物”代表企業(yè)形象時(shí)，他選擇了“鷹”。回顧中遠(yuǎn)集團(tuán)近十年來(lái)的發(fā)展歷程，恰似一只振翅高飛的雄鷹：十年中，中遠(yuǎn)集團(tuán)由一家大型國(guó)有企業(yè)發(fā)展成為全球第二大現(xiàn)代物流企業(yè)，年利潤(rùn)增長(zhǎng)了60多倍；2008年在世界500強(qiáng)中排名405位，比上年大幅提高83名。
中遠(yuǎn)集團(tuán)這十年來(lái)的飛速發(fā)展，與魏家福的戰(zhàn)略眼光和管理藝術(shù)是分不開的。從十年前提出的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”發(fā)展戰(zhàn)略，到如今的“一主、兩重、五支柱”產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，中遠(yuǎn)集團(tuán)就像一艘巨輪，在按照設(shè)定好的航道行駛，而魏家福無(wú)疑就是這艘巨輪的船長(zhǎng)，他所要做的就是保證巨輪的每一個(gè)部件都正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，安全平穩(wěn)地到達(dá)目的地。
從28歲成為一名船長(zhǎng)開始，魏家福就學(xué)會(huì)了如何面對(duì)驚濤駭浪，如何管理一支團(tuán)隊(duì)。幾十年來(lái)，他無(wú)時(shí)無(wú)刻不在以自己的激情感染著身邊的人，無(wú)論是在哈佛商學(xué)院面對(duì)世界各地的商業(yè)精英，還是在公司會(huì)議上面對(duì)中遠(yuǎn)的員工。關(guān)于激情魏家福的詮釋非常經(jīng)典：“充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)就是旗幟！像打仗時(shí)的紅旗一樣，紅旗在這里，前面的人倒下，后面的人還往前走！”
魏家福的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)深入骨髓，這就是為什么魏家福成功率領(lǐng)中遠(yuǎn)集團(tuán)繞開金融危機(jī)這個(gè)巨大暗礁的原因。中遠(yuǎn)集團(tuán)針對(duì)金融危機(jī)所做的準(zhǔn)備無(wú)疑是比較高明的：掌握現(xiàn)金，等待最佳抄底時(shí)機(jī)的到來(lái)。如果中遠(yuǎn)集團(tuán)能夠在魏家福的率領(lǐng)下成功抄底，那么必將迎來(lái)又一個(gè)高速發(fā)展的十年，“全球最大物流企業(yè)”的桂冠也有望提前收入囊中。
原聲帶：我喜歡合作 而不是競(jìng)爭(zhēng)
記者：去年是中遠(yuǎn)資本化運(yùn)作舉動(dòng)最頻繁的一年，國(guó)有企業(yè)的改革是牽一發(fā)而動(dòng)全身，您對(duì)中遠(yuǎn)的資本化運(yùn)作是怎么理解的？
魏家福：
對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，改革的重點(diǎn)實(shí)際上就是兩個(gè)方面：一是產(chǎn)權(quán)制度改革；二是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革。其中，產(chǎn)權(quán)制度改革的重點(diǎn)是進(jìn)行股份制改革，通過(guò)上市和開展多種形式的資產(chǎn)收購(gòu)、合并和重組等途徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)多元化。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)主輔分離，分離企業(yè)辦社會(huì)的職能；企業(yè)內(nèi)部改革的目的則是要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。
記者：您作為一位老船長(zhǎng)，對(duì)中遠(yuǎn)這些年的成長(zhǎng)有何感觸？
魏家福：中遠(yuǎn)集團(tuán)實(shí)施全球化的戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個(gè)階段。第一階段是從1961年中遠(yuǎn)成立到上世紀(jì)80年代之前，我們只派一兩個(gè)人到某些國(guó)家成立海外代表處；第二階段是
80年代，我們開始了合資、合營(yíng)，進(jìn)入多資經(jīng)營(yíng)；第三階段是90年代，我們的業(yè)務(wù)進(jìn)入了國(guó)際化社區(qū)，開始迅速地在全球布點(diǎn)，然后開展全球業(yè)務(wù)；第四個(gè)階段就是21世紀(jì)以后，
我們進(jìn)入了全球化發(fā)展的大背景。
我認(rèn)為對(duì)中遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，不僅是要走出去，而且要立住腳；不僅要有根據(jù)地，而且要謀全局；不僅要通過(guò)營(yíng)銷走向國(guó)際，更要以企業(yè)自主的品牌，全方位打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，提供全球產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。
中遠(yuǎn)集團(tuán)改革開放以來(lái)的快速發(fā)展，離不開集團(tuán)幾代領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)略思維，集團(tuán)全體通過(guò)謀劃一系列戰(zhàn)略構(gòu)想并努力加以實(shí)施，中遠(yuǎn)集團(tuán)主業(yè)越來(lái)越突出，目標(biāo)越來(lái)越明確，規(guī)模實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力都得到了大幅度提高。
記者：與世界其他頂尖的物流企業(yè)相比，中遠(yuǎn)集團(tuán)具有哪些優(yōu)勢(shì)？您是如何看待競(jìng)爭(zhēng)和合作之間的關(guān)系的？
魏家福：目前國(guó)際頂尖的航運(yùn)企業(yè)都是中遠(yuǎn)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但我們之間不僅存在競(jìng)爭(zhēng)，更存在合作。這些合作正是中遠(yuǎn)集團(tuán)在業(yè)界具有的最大優(yōu)勢(shì)。
作為航運(yùn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，必須要具有職業(yè)道德，要保護(hù)這個(gè)行業(yè)。如果你的目標(biāo)只是保護(hù)自身的利益，人人都將成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么你就限制了自身的發(fā)展。
如果我們秉持雙贏或多贏的原則，與其他同行攜手合作，那么我們就具有良好的優(yōu)勢(shì)。所以我喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)可以稱之為“合作式競(jìng)爭(zhēng)”，這就是我的原則。 |