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在成功拿到中國(guó)第一張金融控股牌照后，如何將光大集團(tuán)打造成一家“有名有實(shí)”的金融控股集團(tuán)是其“掌門人”唐雙寧不得不思考的問題。經(jīng)過近一年的深思熟慮，唐雙寧向記者闡述了他就光大金控組織架構(gòu)設(shè)想、隊(duì)伍建設(shè)的種種思考。
四點(diǎn)改革重組思路
唐雙寧認(rèn)為，光大金融控股集團(tuán)的改革重組思路可以概括為“一二三四”。“一”即一個(gè)定位，變過去的行政管理型機(jī)構(gòu)為建立以股權(quán)管理為手段、以資本運(yùn)營(yíng)為載體、以提升競(jìng)爭(zhēng)力為核心的實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)的新型金融企業(yè)集團(tuán)。
“二”即二個(gè)融合，實(shí)現(xiàn)母子公司制與事業(yè)部制的有效融合。
“三”即三大任務(wù)，一是戰(zhàn)略管理，制定集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。二是業(yè)務(wù)整合，利用金融控股公司這一平臺(tái)，整合內(nèi)部資源，強(qiáng)化協(xié)調(diào)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)整體、綜合發(fā)展。三是風(fēng)險(xiǎn)控制，在業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，建立必要的防火墻機(jī)制，防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)。
“四”即四個(gè)特點(diǎn)，一是集團(tuán)控股，集團(tuán)通過直接控股或有實(shí)際管理權(quán)的控制，實(shí)施對(duì)子公司的管理；二是法人分業(yè)，子公司作為一級(jí)法人單位，自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算；三是財(cái)務(wù)并表，按照國(guó)際通行做法，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一報(bào)表，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，合理調(diào)控各子公司的資產(chǎn)規(guī)模，在最優(yōu)的規(guī)模下統(tǒng)一納稅；四是業(yè)務(wù)協(xié)同，通過區(qū)域互補(bǔ)、產(chǎn)品組合和服務(wù)交叉，實(shí)現(xiàn)服務(wù)最佳，效益最大。
今后主要任務(wù)
對(duì)于當(dāng)前及今后一段時(shí)期內(nèi)光大金控建設(shè)的主要任務(wù)，唐雙寧也一一作了列舉：首先，要厘清債務(wù)，抓緊完成歷史上央行再貸款債轉(zhuǎn)股工作，夯實(shí)資本金，并著力解決目前光大集團(tuán)賬面負(fù)權(quán)益問題；做好光大金融控股集團(tuán)的組建工作，包括充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子，起草完善章程，明確董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)事會(huì)構(gòu)成，出具驗(yàn)資報(bào)告，辦理注冊(cè)登記等等。
其次，要完善公司治理，明確“三定”方案，制定發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型；創(chuàng)造條件，通過兼并收購(gòu)，補(bǔ)齊業(yè)務(wù)“短板”，完善業(yè)務(wù)種類，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，形成銀行、證券、保險(xiǎn)等金融業(yè)務(wù)全面發(fā)展的局面，奠定光大金融控股集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)。
再者，具備條件時(shí)，要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過增資擴(kuò)股實(shí)行股份制改造，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者及財(cái)務(wù)投資者；爭(zhēng)取政策支持，理順光大金控集團(tuán)與金融企業(yè)的股權(quán)關(guān)系；發(fā)揮光大控股公司在香港的金融旗艦功能。最后，要通過業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升財(cái)務(wù)質(zhì)量、改進(jìn)公司治理，實(shí)現(xiàn)光大金控的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。
三個(gè)層次的組織架構(gòu)設(shè)想
唐雙寧認(rèn)為，光大金控組織架構(gòu)將遵循“依法合規(guī)、扁平管理、科學(xué)高效”原則，具體設(shè)想劃分為三個(gè)層次：一是公司決策、監(jiān)督及經(jīng)營(yíng)管理層次，主要是新集團(tuán)董事會(huì)、黨委會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營(yíng)班子。
二是職能部門層次，主要圍繞“企業(yè)化”和“做實(shí)”兩個(gè)目標(biāo)，初步考慮分為三大類若干職能部門：第一類是綜合管理部門，考慮設(shè)置辦公廳、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源及稽核監(jiān)察等部門；第二類是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門，考慮設(shè)置資產(chǎn)管理、投資銀行、風(fēng)險(xiǎn)管理等部門；第三類是業(yè)務(wù)支持部門，考慮設(shè)置金融研究、信息中心等部門。
三是各個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體層次，包括目前各金融性公司，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和資本實(shí)力，通過籌措資金、兼并收購(gòu)增加新的金融企業(yè)。
談及光大金控的人才隊(duì)伍建設(shè)，唐雙寧透露，總的原則是“先做加法，后調(diào)結(jié)構(gòu)，待遇不降，各有所為”，即根據(jù)組建光大金融控股集團(tuán)的需要，通過市場(chǎng)招聘補(bǔ)充一批光大金融控股集團(tuán)建設(shè)的急需人才；同時(shí)保障人人有工作崗位。還要根據(jù)"人隨事走"和個(gè)人自愿原則，在光大金融控股集團(tuán)與所屬企業(yè)之間進(jìn)行必要的干部調(diào)配和人員流動(dòng)。
唐雙寧最后表示，上述思考還需要進(jìn)一步論證。此外，光大系的改革必須把握好力度，簡(jiǎn)而言之，就是心態(tài)急不得，等不得；力度大不得，小不得；速度快不得，慢不得。 |