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| 2010-04-09 作者:記者 韋夏怡/北京報道 來源:經(jīng)濟(jì)參考報 |
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像江民這樣的家族制企業(yè)在IT界不少，在民營企業(yè)也很多，而現(xiàn)在對不少富有家族制企業(yè)來說，已不僅是富過三代的問題，而是能否富過兩代的問題。
有調(diào)查顯示，自從改革開放以來，中國民營企業(yè)家已經(jīng)超過了300萬，而由于找不到合格的接班人，95%以上的中國民營企業(yè)家無法擺脫“富不過三代”宿命。
“富不過三代”家族制企業(yè)的魔咒，不僅是中國特色，也是全球家族制企業(yè)的普遍問題。據(jù)統(tǒng)計，在美國，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30%，到第三代還存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了；在葡萄牙，有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法；在西班牙有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法，德國則用3個詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，來代表三代人的命運(yùn)。
家族企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中面臨著許多問題。在中國的民營企業(yè)中，絕大多數(shù)都是家族企業(yè)，而且基本都給人以管理方式落后、任人唯親、弊端叢生等負(fù)面印象。慧聰國際總裁郭凡生認(rèn)為有三方面弊病，即管理的最大化邊界問題、人才的多樣化要求問題、管理者的忠誠度問題。郭凡生認(rèn)為，管理最大化的邊界決定了一個人最多只能管七八個人，因此企業(yè)壯大之后就要實行分級管理，而在家族中的人無法滿足企業(yè)發(fā)展需要的情況下，就必須在人才招聘上實行無家族邊界的人才管理制度，而由于家族企業(yè)的股權(quán)高度集中于家族內(nèi)部，從而導(dǎo)致其他人才對企業(yè)的忠誠度無法提高，最終引發(fā)“企業(yè)一做大就分裂”的怪圈，嚴(yán)重制約了家族企業(yè)的長期發(fā)展。
也有不少專家認(rèn)為，對于大多數(shù)中國的家族企業(yè)來說，其最大的困難與西方傳統(tǒng)家族企業(yè)一樣，都是怎么平衡企業(yè)所有權(quán)和對專業(yè)經(jīng)理人激勵的問題。通常情況下，家族企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)者往往具有獨特的眼光和勇氣，能夠抓住創(chuàng)業(yè)機(jī)會從而獲得成功。但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期后，長期發(fā)展則更多需要依靠組織和體系的力量。
另外，與西方家族企業(yè)相比，中國家族企業(yè)面臨的繼承權(quán)問題遠(yuǎn)比歐美要嚴(yán)重得多。目前中國的家族企業(yè)第二代已經(jīng)是計劃生育政策下的獨生子女，往往在第一代之后，很多家族企業(yè)都無法傳承下去，只好交給外人管理或者賣掉。
環(huán)球時報也曾報道總結(jié)稱，中國“富不過三代”的現(xiàn)象大致出于三種原因：一是教育下一代意識的淡薄，使財富繼承者大多缺少打理財富的能力，加之家族產(chǎn)業(yè)管理通常任人唯親，使財富因下一代管理不善而消失殆盡；二是財富創(chuàng)始者缺乏長遠(yuǎn)意識，未能提前做好財富繼承的合理安排，致使下一代在遺產(chǎn)繼承時紛爭頻繁，最終導(dǎo)致財富在家族內(nèi)耗中化為烏有；三是由于中國文化傳統(tǒng)中某些負(fù)面作用的影響，華商的家族觀念一般重于社會責(zé)任，很少有財富創(chuàng)始者對財富進(jìn)行社會層面的思考。
面對如此多的困局，眾多的企業(yè)家都絞盡腦汁。聯(lián)想的“靈魂”柳傳志也一直希望把聯(lián)想辦成一家“沒有家族的家族企業(yè)”，“沒有家族”是指沒有血緣關(guān)系，而是通過機(jī)制、文化保障企業(yè)傳承下去，“家族企業(yè)”就是指繼任者有責(zé)任心，把企業(yè)當(dāng)成命。
對于家族式企業(yè)的出路，約阿希姆·舒瓦茲教授認(rèn)為，如果一個家族希望能夠長久地?fù)碛幸粋�公司所有權(quán)的話，應(yīng)該考慮風(fēng)險的分散化，也會考慮用一些職業(yè)經(jīng)理人；而也有人認(rèn)為，簡單的職業(yè)化無助于問題的解決，家族企業(yè)發(fā)展壯大的真正出路在于社會化。 |
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