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5月中旬開始，民生銀行的一場歷時近四個月的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)節(jié)”悄悄啟動，并引起了業(yè)內(nèi)關(guān)注。從準(zhǔn)備方案到具體實施，民生銀行對這次活動十分投入，而其零售銀行部負(fù)責(zé)人卻說，“這是一場意義深刻的但靜悄悄的改革”。
提升服務(wù)質(zhì)量
銀行業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，這一點眾所周知。然而“我國銀行業(yè)還遠不是一個現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)”，一位從業(yè)多年的金融界人士對記者感慨說。
“在提高銀行服務(wù)的改革中，最艱難的是觀念的轉(zhuǎn)變，”民生銀行零售銀行部副總經(jīng)理高峰這樣表示，現(xiàn)代銀行體制要求流程的設(shè)計必須真正以客戶為中心，“這不是講在口頭上，而是要做到從前臺、中臺到后臺一體的改變。”
打造“流程銀行”，是近幾年中國銀行業(yè)苦苦思索的一個課題。
隨著市場的日漸成熟，銀行業(yè)開始感覺到同業(yè)競爭的火熱，這種競爭壓力不僅來自國內(nèi)銀行，也來自外資銀行。理財產(chǎn)品市場競爭已經(jīng)日趨白熱化，靠單一產(chǎn)品的競爭，已很難維系銀行的長期優(yōu)勢。“經(jīng)驗告訴我們：服務(wù)是銀行的無形資產(chǎn)，是銀行的強大品牌，是銀行的生產(chǎn)力”，高峰表示，“銀行業(yè)競爭的下一步，無疑將是靠服務(wù)創(chuàng)品牌的時代。”
據(jù)介紹，民生銀行對服務(wù)的重視，起因于民生銀行近年來公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)改革及支行網(wǎng)點職能的重新定位。與此同時，銀行內(nèi)部的銷售團隊、理財團隊和服務(wù)團隊的建設(shè)并駕齊驅(qū)，流程銀行的試點工作已初見成效。據(jù)介紹，在民生銀行內(nèi)部，適應(yīng)市場和客戶需求的業(yè)務(wù)流程正在逐步改善中，相關(guān)配套考核激勵制度正陸續(xù)出臺。這些積極的變化，為從根本上提升客戶服務(wù)質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)。
當(dāng)服務(wù)成為銀行立身的競爭力，它就必須是個系統(tǒng)工程，不是只靠一個部門就能解決，而需要全行前、中、后臺一致的行動和參與。據(jù)了解，民生銀行此次“優(yōu)質(zhì)服務(wù)節(jié)”的宣言是：“我們用心關(guān)注客戶的需求，努力做到有求必應(yīng)；我們用心關(guān)注客戶的意見，傾力改進銀行服務(wù)；用我們的智慧讓客戶受益，是我們最大的愿望。”這幾句話的真實含義是，銀行將根據(jù)市場調(diào)查及多渠道的客戶意見反饋，對癥下藥，對銀行內(nèi)部不合理的、效率低的、沒有體現(xiàn)以客戶為中心的流程進行重新設(shè)計或改進。民生銀行“優(yōu)質(zhì)服務(wù)節(jié)”活動辦公室王寶剛表示，這個要求意味著銀行將在內(nèi)部做很多“看不見”的功夫，“這個過程是悄悄的，逐漸的變化。但最終結(jié)果，將是每一個客戶走進民生銀行的任何一網(wǎng)點都能感受到的。”雖然是“優(yōu)質(zhì)服務(wù)節(jié)”，但活動的策劃者們已經(jīng)表示，其立意將是長效的，這個活動只是個契機，由此引發(fā)的全行觀念和流程設(shè)計上的改變將長期堅持下去。
推進服務(wù)改革
“服務(wù)是銀行競爭力”，已經(jīng)不再是一句口號。民生銀行在打造流程銀行的過程中，發(fā)現(xiàn)面對不斷豐富的金融產(chǎn)品和日漸增加的客戶需求，銀行的服務(wù)能力、業(yè)務(wù)流程、團隊素質(zhì)、科技平臺等方面都面臨著挑戰(zhàn)。
接受過銀行服務(wù)的人大多有過這樣的經(jīng)歷，即在同時辦理信用卡、開戶或購買多種理財產(chǎn)品等時，通常要將個人信息、簽名等在一堆表格上反復(fù)填寫。但在民生銀行，你會發(fā)現(xiàn)服務(wù)人員遞過來的只有一張表格，客戶只要在自己需要的產(chǎn)品和服務(wù)上打勾，填一次表格即可完成手續(xù)。這是民生正在全行推廣的“綜合簽約業(yè)務(wù)”，是此次“優(yōu)質(zhì)服務(wù)節(jié)”改善業(yè)務(wù)流程的一個小小范例，其創(chuàng)意來自于作為“流程銀行”試點的民生銀行杭州分行。“我們每發(fā)現(xiàn)一個沒有真正體現(xiàn)以客戶為中心的環(huán)節(jié)，我們都將根據(jù)市場反饋進行流程設(shè)計或改造。”王寶剛表示。
在“優(yōu)質(zhì)服務(wù)節(jié)”系列活動中，民生銀行推出了“對外6項措施”和“對內(nèi)8項措施”。對外的6項措施簡潔而明確，意在體現(xiàn)以客戶為中心，打開反饋信息渠道的宗旨，包括：一是建立支行行長每周開放日工作制度。每周一為支行行長在大廳現(xiàn)場辦公，更好地貼近客戶，傾聽客戶聲音，解決客戶服務(wù)問題；二是提高自助銀行服務(wù)效率。提高開機率，在重點區(qū)域和支行的成套自助銀行，配備專人引導(dǎo)并幫助客戶使用自助銀行、電話和網(wǎng)上銀行；三是開展客戶訪談工作，組織問卷調(diào)查。真切關(guān)注客戶需求，實現(xiàn)與客戶的互動；四是實行彈性工作制度。結(jié)合金融服務(wù)行業(yè)特點和當(dāng)?shù)貙嶋H情況，增加午間、月末、節(jié)假日工作人員數(shù)量，減少客戶排隊等候時間；五是完善客戶投訴與應(yīng)急處理流程。保證客戶的投訴在第一時間得到有效答復(fù)，投訴問題得到圓滿解決；六是樹立員工儀容儀表新形象。活動期間，服務(wù)人員統(tǒng)一佩戴活動標(biāo)識，形成優(yōu)質(zhì)服務(wù)節(jié)的良好氛圍。
相比于對外的6項措施，對內(nèi)的8項措施更能顯現(xiàn)民生銀行立意服務(wù)改革的決心。以“綜合簽約業(yè)務(wù)”為例，別小看一個環(huán)節(jié)的修改，對客戶是時間的節(jié)省和手續(xù)的簡化，對銀行內(nèi)部而言，則意味著后臺科技層面的改變和配合。據(jù)王寶剛介紹，行內(nèi)為此曾專門成立了一個項目組，解決對這一流程變化的后臺技術(shù)支持，而且在正式推行之前，員工培訓(xùn)、試點、完善等每個環(huán)節(jié)都不能省，“這才體現(xiàn)了流程銀行從‘根’上的轉(zhuǎn)變。”
去年，民生銀行已有14家支行被中國銀行業(yè)協(xié)會評為“中國銀行業(yè)文明規(guī)范服務(wù)示范單位”，但顯然民生銀行的服務(wù)變革并未止步，正如高峰所說，“主觀上為客戶服務(wù)，客觀上銀行受益。將來誰做好了服務(wù)品牌，誰就在市場中最有競爭力。” |