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普通人可能永遠(yuǎn)不會(huì)了解，一瓶礦泉水背后竟隱藏著一場(chǎng)慘烈的戰(zhàn)爭(zhēng)。宗慶后與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)在圍繞娃哈哈企業(yè)的品牌、股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，表現(xiàn)出少見的激烈情緒：“我這次是跟他們拼命了！”“我已經(jīng)忍無可忍。”“他們斗不過我們！”
“大不了，終止目前的合同，我們另創(chuàng)一個(gè)品牌”。宗慶后甚至擺出了魚死網(wǎng)破的斗爭(zhēng)姿態(tài)。
但是，達(dá)能集團(tuán)認(rèn)為，宗慶后所談的“事實(shí)真相”，是“斷章取義，進(jìn)一步歪曲了事實(shí)”。并表示，“關(guān)于合同的所有事實(shí)，是法律管轄的范圍，應(yīng)該由司法機(jī)構(gòu)做出公正的判斷。”
“斬首”行動(dòng)仍在繼續(xù)
環(huán)顧達(dá)能集團(tuán)在中國(guó)飲料市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)布局，會(huì)讓許多人倒吸一口涼氣。除了控股娃哈哈、樂百氏，達(dá)能還同蒙牛、匯源、光明、正廣和等眾多國(guó)內(nèi)知名企業(yè)展開合作，利用其強(qiáng)大的資本力量，達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的從容表現(xiàn)，如同一個(gè)圍棋高手。
“先參股、再控股，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打”，中國(guó)人民大學(xué)商法研究所所長(zhǎng)劉俊海教授說，你不得不佩服達(dá)能構(gòu)筑商業(yè)帝國(guó)的能力，“這是資本的本性使然，無可厚非”。
不過，知名品牌營(yíng)銷專家顧環(huán)宇認(rèn)為，對(duì)于本土企業(yè)來說，“娃哈哈保衛(wèi)戰(zhàn)”可以看作一次“最大的品牌危機(jī)”。他表示，作為飲料行業(yè)第一品牌的娃哈哈，如果最終被外資所控制，那就不是“非常可樂”了，而是“非常可悲”。
多年以來，本土企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)屢戰(zhàn)不止，市場(chǎng)營(yíng)銷異常慘烈，最終只保留下一些相當(dāng)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)和品牌。娃哈哈是其中的榜樣。“從產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)，上升到品牌運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)，這是本土企業(yè)遇到的天花板。”顧環(huán)宇說，“因?yàn)檫@時(shí)候遇到了跨國(guó)公司。”
中國(guó)市場(chǎng)誘惑力巨大，但其特殊的制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，使得許多跨國(guó)企業(yè)在肉搏式的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，但他們擁有品牌，資本充裕，有足夠的實(shí)力通過股權(quán)并購(gòu)，從高端領(lǐng)域截獲果實(shí)。顧環(huán)宇說，市場(chǎng)中把這稱為“斬首”行動(dòng)，就是，“我打不贏你，就把你各行業(yè)最好的企業(yè)買走！”
事實(shí)上，去年凱雷并購(gòu)徐工、法國(guó)SEB收購(gòu)蘇伯爾、德國(guó)施耐德電氣并購(gòu)溫州德力西，背后都隱含著跨國(guó)企業(yè)“從高端突破”的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。
仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)王吉鵬向記者表達(dá)了一種隱隱的悲觀。他認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)跑馬圈地，思路非常清晰，他們像狼群一樣有規(guī)劃有步驟：跨國(guó)實(shí)體企業(yè)，負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)的投資銀行，管理咨詢公司如麥肯錫等，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的四大會(huì)計(jì)事務(wù)所，“這些組織和機(jī)構(gòu)各司其職，有打前站試探市場(chǎng)的，有主攻部隊(duì)，有后勤支援，有側(cè)翼掩護(hù)，形成一個(gè)表面松散但又緊密相關(guān)的生態(tài)鏈條，全方位與你競(jìng)爭(zhēng)，最后實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手物理上的消滅”。所以，單個(gè)本土企業(yè)根本無法與其抗衡。
王吉鵬說，那么多本土企業(yè)“割地賠款”，簽訂“不平等條約”，許多都是迫不得已，“都說缺資金。可為什么從本土的金融機(jī)構(gòu)得不到支持呢？”他甚至預(yù)測(cè)，類似“娃哈哈保衛(wèi)戰(zhàn)”這樣的案例，未來幾年將面臨“大爆發(fā)”時(shí)期，因?yàn)榍捌凇奥竦睦住⒃O(shè)的套太多”，而本土企業(yè)保全自己的勝率不大。
民族情緒，是最后的稻草嗎
“打民族情緒的牌，與其說他是憤怒，不如說是無助”。王吉鵬這樣評(píng)價(jià)宗慶后的反抗。“他是希望獲得同情，這樣在董事會(huì)的談判中取得更多籌碼”，而法律總是無情的，“誰讓你當(dāng)時(shí)不多個(gè)心眼呢”？
顧環(huán)宇則認(rèn)為，即便要高舉“經(jīng)濟(jì)愛國(guó)主義”旗幟，也應(yīng)該冷靜克制，只用情緒感染別人，在商業(yè)上最終沒有說服力，“遵循法律尺度，負(fù)責(zé)守信，本土企業(yè)面對(duì)外資應(yīng)該講究生存藝術(shù)”。
那么，宗慶后是否還有更好的選擇？
“我是有民族情結(jié)，而且我覺得，目前中國(guó)的民族情結(jié)表達(dá)得還不夠徹底。”宗慶后這樣回答媒體的質(zhì)疑，“我們講和平崛起，不去侵略和危害人家，但也決不該被人欺負(fù)。如果任由外資這么并購(gòu)中國(guó)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，達(dá)成市場(chǎng)壟斷，我覺得很危險(xiǎn)。”
宗慶后感覺已經(jīng)把達(dá)能集團(tuán)看透了。“這一系列收購(gòu)案下來，我就看清楚了達(dá)能的做事底線，他們就是資本投資，只求效益和回報(bào)，做事情不擇手段、不講情分。”
事實(shí)上，他也許只看到了這個(gè)食品業(yè)巨頭冷酷的一面。
2005年，曾有“傳聞”稱，美國(guó)的百事可樂公司欲以300億歐元收購(gòu)達(dá)能。當(dāng)時(shí)的法國(guó)也爆發(fā)了一場(chǎng)朝野震動(dòng)、全民動(dòng)員的“達(dá)能保衛(wèi)戰(zhàn)”。法國(guó)總理德維爾潘表示，政府支持達(dá)能“躲避令人厭惡的競(jìng)購(gòu)者”，“達(dá)能這樣的大集團(tuán)無疑是我們的行業(yè)財(cái)富，我們當(dāng)然要捍衛(wèi)法國(guó)的利益”；法國(guó)《費(fèi)加羅報(bào)》把美國(guó)潛在的收購(gòu)方形容成“食人惡魔”；達(dá)能公司則向法國(guó)公眾表示，全力維護(hù)公司的獨(dú)立，如果被惡意收購(gòu)，公司將失去自己的企業(yè)文化。
同樣的“民族情緒”，在中國(guó)本土企業(yè)的反抗中，也許是“最后的稻草”；而在法國(guó)，它卻有著英雄主義的意味。這恐怕是更需要宗慶后這樣的企業(yè)家反思的難題。
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