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3月23日，距離格林柯爾所持科龍法人股份正式過戶給海信空調的日子恰巧100天。這一天，記者在海信科龍了解到兩個信息：
第一個信息來自市場，今年2月，海信白電產(chǎn)品的銷售收入比去年同期增長23.6%。
第二個信息來自內(nèi)部，當天海信科龍家電系統(tǒng)研發(fā)中心正式宣告成立，它不同于原先的研發(fā)部門，它的研發(fā)職能是著眼于全球制冷行業(yè)，所承擔的是預研技術課題而不是開發(fā)應市產(chǎn)品。
顯然，在明晰了多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略后，海信科龍整合效果初步顯現(xiàn)。
力推三個品牌
在股權過戶之初，海信集團的多品牌戰(zhàn)略就已經(jīng)確定：將旗下海信、科龍、容聲3個品牌同時做大、做強，在產(chǎn)品品牌的差異化方面，則根據(jù)產(chǎn)品的功能、性能來區(qū)別。
海信科龍對3個品牌產(chǎn)品進行差異化市場推廣，在市場渠道方面采取相互促進的方式。據(jù)了解，海信集團還將把包括冰箱、空調、洗衣機在內(nèi)的所有白電工廠和營銷資源注入科龍，由科龍順德總部統(tǒng)一管理運營，從而發(fā)揮更大的整合效益。海信集團的白電營銷總部也將設在廣東順德。
海信所期待的互補優(yōu)勢已經(jīng)凸現(xiàn)。
這種互補優(yōu)勢首先體現(xiàn)在產(chǎn)能的充分利用上。海信科龍家電系統(tǒng)的生產(chǎn)基地集中在北京、江蘇、廣東等省市，之前，科龍廣東基地生產(chǎn)的產(chǎn)品要運到華北，僅運輸過程就是一筆不小的費用。現(xiàn)在，海信科龍對這些生產(chǎn)基地采取了就近生產(chǎn)、就近銷售的統(tǒng)籌安排原則，不僅大幅度節(jié)約了物流成本，也極大提高了反應速度。
海信和科龍還實現(xiàn)了冰箱和空調產(chǎn)品互相貼牌生產(chǎn)，在海信基地生產(chǎn)部分科龍空調和容聲冰箱，科龍基地生產(chǎn)海信相關產(chǎn)品，以此來提升科龍生產(chǎn)線生產(chǎn)效率，降低科龍運營成本。2007年，各個品牌之間的合作還將延伸到提供售后服務等多個層面。
技術優(yōu)勢導入科龍
為了確保科龍的持續(xù)發(fā)展，海信把幾年來技術立企的戰(zhàn)略“基因”融入科龍。
其實，在海信派駐科龍的新班子上任之初的2005年9月，就確定了“創(chuàng)新技術、穩(wěn)健經(jīng)營、高效運行、產(chǎn)業(yè)共贏”的戰(zhàn)略方向。一組對比的數(shù)據(jù)說明了1年多的努力：中怡康調查數(shù)據(jù)顯示，2005年底，科龍空調全年的平均銷售價格是2263元；到2006年年底，這個數(shù)據(jù)是2376元；到了2007年1月，這個數(shù)字變成了2686元。
現(xiàn)在，以創(chuàng)新技術為核心競爭力更成為海信科龍的明確追求。海信集團的技術創(chuàng)新體系也開始被移植到科龍。
海信科龍以財務預提的方式對技術投入做了硬性規(guī)定：每月將要投入到技術開發(fā)的費用預提出來，各公司必須確保這些費用全部用于技術開發(fā)；如果月底有結余，也不作為考核利潤。
而新成立的海信科龍家電系統(tǒng)研發(fā)中心，表明海信科龍將在原來的基礎上進一步強化前瞻技術的研究和開發(fā)，占領技術制高點；同時，此舉也是加強內(nèi)部技術項目管理，提高開發(fā)效率與水平的重要舉措，使海信科龍加速形成應市產(chǎn)品、預研產(chǎn)品和儲備產(chǎn)品的技術開發(fā)梯隊。
在接受記者采訪時，海信科龍有關負責人表示，將進一步調整產(chǎn)品結構、豐富產(chǎn)品線；用兩年甚至更長一段時間，真正形成在技術上的競爭優(yōu)勢，推動海信科龍向技術前端延伸，帶動海信白電產(chǎn)業(yè)的升級。
同時，海信的質量管理、人才管理、財務管理等優(yōu)勢，也進一步移植到科龍。目前，隨著白電銷售旺季即將到來，海信科龍本著提高盈利能力、增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的原則，通過提升技術水平、產(chǎn)品檔次、市場規(guī)模以及優(yōu)化渠道等措施，做好了充分的市場準備，以期在白電銷售旺季贏得市場先機。 |