十八屆三中全會通過的《決定》提出：完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司。筆者認為，改革的關鍵目標，應是提高國有資本出資公司的治理效能，從而確保國有資本保值增值，而這方面匯金的運營模式值得學習。
對于“以管資本為主”和“國有資本運營公司”這樣微妙的變化，其改革導向是要讓相關部門由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變。在“管資產(chǎn)”時代，賬面總資產(chǎn)越多，管的權利越大;而“管資本”，則要看資本的分紅回報和企業(yè)價值的提升，這是一個顯著改變。
而
“改革國有資本授權經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司”，則主要是參考匯金公司金融資本運營模式和新加坡淡馬錫資產(chǎn)管理公司模式，通過劃撥現(xiàn)有國有企業(yè)股權組建一批國有資本運營公司，運營的對象是持有的國有資本，運作主要在資本市場，運作目標是追求資本的保值增值。
筆者以為，之所以國有資本運營公司要參考匯金公司的資本運營模式，是因為匯金公司的運營模式有不少創(chuàng)新、效果明顯。匯金公司在股權管理實踐中，一方面扮演“積極股東”，以控參股金融機構戰(zhàn)略規(guī)劃、資本管理、風險管理、考核評價等重大事項管理為抓手，推動、引導控參股機構穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展。另一方面，匯金向入股國有銀行派出股權董事，派出董事多數(shù)時間在銀行上班，能夠充分了解該機構的經(jīng)營和財務狀況，其行政、工資、組織關系等保留在匯金公司，由匯金公司考核其履職情況，這就充分保持了派出董事的獨立性，避免了內(nèi)部人控制和信息不對稱等諸多弊端;而且派出董事的人數(shù)通常超過董事會席位的三分之一，對于董事會重大議案擁有否決權，實現(xiàn)了有效制衡。
可以說，匯金對參控股企業(yè)的治理模式，既確保了國有資本對上市公司的相應控制力，防止了國有產(chǎn)權虛位而導致的內(nèi)部人控制，還在一定程度上減輕了“一股獨大”對上市公司治理的不利影響，其對上市公司的把控并非死抓不放。
正因如此，國有資本運營公司的運作模式以匯金公司為榜樣，既可在很大程度上防止一股獨大和內(nèi)部人控制，又可防止政資不分、政企不分，還可對出資企業(yè)形成激勵約束，確保國有資產(chǎn)保值增值。當前一些國企集團尤其是大型國企集團，應按照《決定》指引，盡快改造為國有資本運營公司，同時國資委應適當推動國有資本運營公司的董事成員多元化、防止利益固化，并借鑒匯金運作模式，盡快推動國企改革取得新進展。