|
單純依靠首次公開發(fā)行（IPO）承銷傭金生存的投行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)模式所遭遇的市場挑戰(zhàn)，似乎比預(yù)期持續(xù)的時間更長，越來越多投行高管意識到投行業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的緊迫性，投行的客戶服務(wù)平臺有必要快速搭建。近期定向增發(fā)業(yè)務(wù)火爆，顯示投行已開始著手充分發(fā)掘客戶資源綜合價值。
投行業(yè)務(wù)正經(jīng)歷與經(jīng)紀業(yè)務(wù)相似的去通道化過程。后者大多已經(jīng)建立了較為完善的客戶管理系統(tǒng)支撐各項業(yè)務(wù)的開展，而前者在客戶資源的管理上可以用“缺乏”來形容。而從客戶需求出發(fā)，客戶管理系統(tǒng)確能為投行部門帶來新的業(yè)務(wù)來源。
長期以來，國內(nèi)投行的業(yè)務(wù)運作模式注重人脈關(guān)系，“混圈子”幾乎是每個投行人的必修課。項目資源常常為少數(shù)投行把控，券商投行的大起大落基本上決定于招攬了什么團隊、帶來什么項目。倘若投行業(yè)務(wù)搭建了客戶服務(wù)平臺，則可以通過平臺對客戶群體進行統(tǒng)一管理，在降低個人影響力的同時，將集中公司資源為客戶提供長期有效的全方面金融服務(wù)。
在投行信譽與品牌維護上，通過客戶服務(wù)平臺，可以對客戶的需求進行分析、挖掘，持續(xù)跟蹤服務(wù)，協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)線針對客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)。未來券商投行在去通道化的過程中，差異化競爭需要券商投行在深入了解客戶基礎(chǔ)上，設(shè)計出與之匹配的產(chǎn)品，以滿足企業(yè)不同種類投融資需求。
此外，券商投行與客戶的關(guān)系一直停留在被動管理的層面上，與經(jīng)紀業(yè)務(wù)的客戶群體相比，投行的客戶資源更需要長期培育和維護。目前券商投行普遍缺乏“持續(xù)服務(wù)”，與客戶的業(yè)務(wù)除了相關(guān)規(guī)定中的持續(xù)督導(dǎo)外，幾乎是一錘子買賣。實際上，券商投行在完成項目承銷工作后，還應(yīng)持續(xù)關(guān)注公司發(fā)展，就相關(guān)項目進度等方面持續(xù)服務(wù)上市公司。
例如某上市券商，據(jù)其內(nèi)部人士介紹，為增強該券商企業(yè)客戶的黏性，該公司已經(jīng)籌建了客戶服務(wù)部門為IPO客戶提供持續(xù)服務(wù)。在企業(yè)上市后，客戶服務(wù)部將會保持對客戶的持續(xù)跟蹤維護，延伸該券商投行的企業(yè)顧問服務(wù)。
此外，目前國內(nèi)券商的新股發(fā)行、債券業(yè)務(wù)、并購重組等投行業(yè)務(wù)大多設(shè)立獨立的部門，各自為政，整合這些缺乏溝通的資源，難以在朝夕間實現(xiàn)。針對國內(nèi)大部分券商投行“多部門制”的運作模式，可以通過客戶服務(wù)平臺為這些部門搭起“鵲橋”做過渡，逐步建立有效的大投行業(yè)務(wù)模式。
值得注意的是，投行客戶資源的管理已經(jīng)獲得業(yè)內(nèi)重視，目前40余家保薦機構(gòu)中近八成正在籌建或已經(jīng)籌建了投行業(yè)務(wù)綜合服務(wù)平臺。
|