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　　丹納赫，一個(gè)不為大家所熟知的公司，卻創(chuàng)造了資本市場(chǎng)的奇跡。公司最早成立于1969年，1984年更名為Danaher Corporation。自20世紀(jì)80年代中后期開始，丹納赫以超過每月1家的速度收購企業(yè)，目前已經(jīng)擁有超過六百家子公司，這些子公司分屬六大戰(zhàn)略平臺(tái)，4個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并大多在所屬的各行業(yè)均處于領(lǐng)先地位。1987~2009年的20 多年間，公司收入、凈利潤和總資產(chǎn)的復(fù)合增速分別達(dá)到14.4%、20.5%和16.8%，毛利率、凈利率水平逐年提升。期間公司股價(jià)更是上漲了9,641%（年均達(dá)到23.1%），而同期的標(biāo)普500 指數(shù)漲幅僅為356%。
　　探究丹納赫的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，基本可以概括為：在高利基細(xì)分子行業(yè)中，尋找可收購公司，收購后運(yùn)用其獨(dú)有的DBS系統(tǒng)進(jìn)行整合，創(chuàng)造附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。
　　怎樣去尋找具有成長(zhǎng)性的企業(yè)并與之一起共同成長(zhǎng)呢？以基本面分析為基礎(chǔ)，尋找優(yōu)秀的成長(zhǎng)型企業(yè)，以合適的價(jià)格買入，中長(zhǎng)期持有（直至出現(xiàn)變化），分享企業(yè)成長(zhǎng)的投資收益，這樣的價(jià)值投資理念更適用于成長(zhǎng)股投資。而尋找優(yōu)秀的成長(zhǎng)型企業(yè)，我們應(yīng)該從商業(yè)模式入手，深入分析企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代產(chǎn)品、供應(yīng)商、購買者等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)力量，獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源，它可能是成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、速度優(yōu)勢(shì)、聚焦優(yōu)勢(shì)或增值優(yōu)勢(shì)等，分析這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，進(jìn)而辨別出真正的成長(zhǎng)企業(yè)。
　　近期A股市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)板股票持續(xù)暴跌，一方面是對(duì)高估值的風(fēng)險(xiǎn)釋放，同時(shí)也是對(duì)偽成長(zhǎng)股的集中清理。其中一些創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的成長(zhǎng)可以說偽成長(zhǎng)，原因在于這些企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)]有持久性，無法在經(jīng)營過程中形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。
　　企業(yè)的成長(zhǎng)可分為內(nèi)涵式成長(zhǎng)和外延式成長(zhǎng)兩大類，國內(nèi)一些企業(yè)是典型的內(nèi)涵式成長(zhǎng)，而丹納赫則是外延式成長(zhǎng)的成功典范。無論是內(nèi)涵式成長(zhǎng)還是外延式成長(zhǎng)，都要求在清晰的商業(yè)運(yùn)營模式下，綜合公司的各方面力量，形成別人無法模仿的獨(dú)特護(hù)城河。我們看看丹納赫做了什么？我們發(fā)現(xiàn)，首先，丹納赫的并購是出于“行業(yè)第一、公司第二”的原則。對(duì)此，沃倫巴菲特有句名言：“當(dāng)某個(gè)行業(yè)以經(jīng)濟(jì)狀況不佳而著稱，某位管理者以卓越運(yùn)營而聞名遐邇，兩者相遇，通常后者都無法改變前者”。制造業(yè)、行業(yè)規(guī)模10億美元、集中度非常高，這樣的高利基制造行業(yè)是丹納赫喜歡的并購行業(yè)。
　　其次被收購公司要符合兩個(gè)條件：一是在行業(yè)中已經(jīng)處于較好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，行業(yè)份額數(shù)一數(shù)二；同時(shí)可以實(shí)施丹納赫的DBS系統(tǒng)進(jìn)行改造（DBS系統(tǒng)又稱為丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)）。
　　做好這些準(zhǔn)備后，接著就是對(duì)被收購公司進(jìn)行DBS系統(tǒng)改造，這也是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的綜合體現(xiàn)。DBS系統(tǒng)要求每位員工（上至總裁下至保安）每天都動(dòng)腦筋改善自己的工作方法，打造一種負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化，努力做到對(duì)事不對(duì)人，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化運(yùn)營。通過其獨(dú)有的50多個(gè)工具，在員工—計(jì)劃—過程—績(jī)效四個(gè)方面全面實(shí)施，最終達(dá)到制度優(yōu)化合理、改造流程，節(jié)約成本，提高利潤率，提升市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)附加價(jià)值的目的。
　　丹納赫的案例給我們的啟示是：成長(zhǎng)股投資，我們應(yīng)持續(xù)關(guān)注其進(jìn)入壁壘，企業(yè)是否通過經(jīng)營加長(zhǎng)、加寬了護(hù)城河；是否不斷加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；是否實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值，最終其業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)就是水到渠成的事情了。
　　因此，如果在投資類似丹納赫這類企業(yè)的時(shí)候，我們關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)是被收購企業(yè)的運(yùn)營整合情況，是否如往常一樣持續(xù)展開，并獲取附加價(jià)值，至于其業(yè)績(jī)，是其運(yùn)營整合的結(jié)果，不應(yīng)過分關(guān)注其業(yè)績(jī)的每年變化，更應(yīng)關(guān)注其整合的進(jìn)程。回頭看看丹納赫的年度利潤變化，盡管長(zhǎng)期趨勢(shì)是增長(zhǎng)的，但間隔性在某些年份會(huì)出現(xiàn)利潤的下滑，如果我們僅以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，而不是關(guān)注其收購運(yùn)營整合情況，肯定會(huì)錯(cuò)失這個(gè)漲幅接近100倍的“tenbagger”。
　　在進(jìn)行投資研究的時(shí)候，我們往往會(huì)同時(shí)去看業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)分析與運(yùn)營整合兩個(gè)方面情況，但這顯然是兩個(gè)不同的著眼點(diǎn)，一個(gè)更注重定量化的分析，分析企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流狀況、分析資產(chǎn)負(fù)債情況、分析利潤表、分析運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)大小等，要求的是精確；而運(yùn)營整合情況則是強(qiáng)調(diào)定性和方向性的分析，它的分析可能是模糊的。成長(zhǎng)股投資分析時(shí)，兩者都重要，但比較而言，方向的正確顯然更重要！
　　投資成長(zhǎng)股：寧要模糊的正確，不要精確的錯(cuò)誤！