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2011-08-09 作者:池向東 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào)
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2011年,幾乎所有的企業(yè)都面臨著通脹的考驗(yàn),原材料成本、人工成本、能源成本、運(yùn)輸成本、管理成本……幾乎所有的成本都是升勢,盈利艱難,利潤趨薄。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)來講,日子很不好過。 面對成本上升的環(huán)境和趨向,傳統(tǒng)成本管理的思考有些落伍,我們必須有新的思維。各種周期性限制因素的克服,最根本的是企業(yè)成長潛能的釋放,取決于內(nèi)部資源、管理能力與企業(yè)家發(fā)展規(guī)劃的相互作用過程。 在成本問題上,我認(rèn)為有三句話很重要。 一、最大的成本是做錯(cuò)。一個(gè)企業(yè)最大的失誤是戰(zhàn)略失誤。如果方向目標(biāo)不對,將付出極大的機(jī)會(huì)成本。環(huán)境越是復(fù)雜和不確定,越要靜下心來,想想我們是不是走在道上。許多中小企業(yè)缺失戰(zhàn)略管理,至今仍是拍腦袋、憑激情、靠假設(shè)去做決策,結(jié)果,成功地做了許多本不該做,或本可以不去做的事兒。選擇戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵是顧客需求取向,沒有顧客認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù),沒有為顧客創(chuàng)造價(jià)值的模式,你所做的一切就都會(huì)變成成本,而不是利潤。所以,從某種意義上講是顧客決定你的成本,在這個(gè)問題的選擇上企業(yè)絕不能做錯(cuò)。 二、該減的成本是浪費(fèi)。成本控制的想法沒有錯(cuò),但有些成本你是控制不了的。你能偷工減料、以次充好嗎?你能壓低給員工的工資嗎?你能管住動(dòng)力運(yùn)輸價(jià)格嗎?這正是企業(yè)在成本上糾結(jié)的地方,怎么辦呢?只有一條路就是成本效用最大化或叫減少浪費(fèi)。不該花的錢,多花一分都是成本上的浪費(fèi)。誰也別吹牛,任何企業(yè)都有浪費(fèi)問題,豐田提出“零浪費(fèi)”的標(biāo)準(zhǔn)也只是一個(gè)理念。誰能把所有的資源都利用到極致,誰能讓每個(gè)人每一分鐘都創(chuàng)造價(jià)值,誰能讓公司運(yùn)營高效而精準(zhǔn),很難。流程成本、質(zhì)量成本、供應(yīng)鏈成本、信息不暢成本、人力資源成本……有太多可以優(yōu)化的目標(biāo)等著我們?nèi)ヅΓ绕涫侨肆Y源的浪費(fèi),多數(shù)企業(yè)是非常驚人的。 三、該增的成本是價(jià)值。“反者道無動(dòng)”,愈是綜合成本高,進(jìn)入微利時(shí)期,有些成本就愈要加大。德魯克指出,提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)是員工的工作熱情和效能。1993年,經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國蔓延,哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里等著公司宣布破產(chǎn)。可他們接到的通知是繼續(xù)發(fā)放一個(gè)月工資,一個(gè)月后公司決定再發(fā)一個(gè)月工資。員工感激萬分,他們紛紛主動(dòng)到公司來,清理廢墟、擦洗機(jī)器,去聯(lián)系中斷的貨源。三個(gè)月后,公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來。現(xiàn)在哈理遜成為美國最大的紡織品公司,分公司遍布世界60多個(gè)國家。這個(gè)案例說明,在最有價(jià)值的優(yōu)秀人才和員工身上,企業(yè)永遠(yuǎn)不要舍不得花錢。當(dāng)然,也包括在其它方面決定企業(yè)命運(yùn)的成本上。 對任何企業(yè)來講,最大的問題不是環(huán)境問題,也不是什么成本問題,而是成長問題,企業(yè)管理者自身的意志力和解決問題的能力,創(chuàng)造增長的能力是化解高成本壓力的根本。如果我們能堅(jiān)守自己的使命和價(jià)值觀,在核心價(jià)值指引下,做對的事兒,消除各種浪費(fèi),在支持增長的價(jià)值點(diǎn)上加大投入,就會(huì)找到自己的生存空間,甚至獲得意想不到的收獲。 通脹躲不過去,高成本繞不過去,不必天天為成本的高企發(fā)愁。要想過這個(gè)火焰山,就去找一把芭蕉扇,這把扇子就是通脹形勢下的低成本新觀念。一種新的思考會(huì)帶來一片新的天地,使我們成為不懼高成本挑戰(zhàn)的公司。
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