接班，是傳承家業(yè)的責(zé)任，需要勇氣來?yè)?dān)當(dāng)；獨(dú)闖，屬于遠(yuǎn)離庇護(hù)的創(chuàng)業(yè)，需要智慧來經(jīng)營(yíng)。李澤楷、王雪紅并不是想要逃避接班的責(zé)任，而是他們獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的心，把自己從巨人肩膀放下來，再靠實(shí)力固執(zhí)地走出巨人投下的陰影，在個(gè)人的財(cái)富路上漸行漸遠(yuǎn)……
父輩的光芒太盛，對(duì)于懷揣夢(mèng)想辛苦打拼的兒女也是一種難言的負(fù)擔(dān)。無論他們?nèi)绾闻Γ龀隽硕啻蟮某煽?jī)，人們的慣性思維常會(huì)說：他們無非是倚仗著父輩的勢(shì)力而成功。有人或許能夠承受這種偏見，接過父輩的槍；也有人選擇遠(yuǎn)離父輩蔭庇，創(chuàng)造屬于自己的財(cái)富人生。
一個(gè)對(duì)“李嘉誠(chéng)的兒子”十分反感，一個(gè)對(duì)“王永慶的女兒”耿耿于懷。李澤楷、王雪紅的最大理想就是獨(dú)立于父親，他們自始至終在倔強(qiáng)地證明著：即使沒有一個(gè)富豪父親，自己也一樣能夠獨(dú)闖天下。
成長(zhǎng)：借力單飛VS自立門戶
李澤楷借“超人”之力淘得第一桶金之后單飛，而王雪紅則是一直在回絕父親援助的好意，打拼多年之后獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，不曾用過父親一分錢。
李澤楷：叛變的“接班人”
“他14歲的時(shí)候我就已經(jīng)管不了他了”，從小叛逆的李澤楷讓李嘉誠(chéng)分外頭疼。李澤楷不愿意加入父親的公司，畢業(yè)后在國(guó)外一家投資公司打工。1990年返港為母親奔喪時(shí)，拗不過李嘉誠(chéng)的苦留，李澤楷方才答應(yīng)到和記黃埔上班。
初到和記黃埔的李澤楷，馬上就接手了創(chuàng)辦香港衛(wèi)星電視的重任。當(dāng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有線電視搶先一步與港府溝通，后者給了香港衛(wèi)視兩個(gè)限令：不準(zhǔn)播放粵語(yǔ)節(jié)目、不準(zhǔn)向用戶收取費(fèi)用。前者限制了受眾范圍，后者折損了收入渠道，香港衛(wèi)視一出生就戴上了兩道枷鎖。
困局之下，李澤楷開始頻繁出入港府，要求解除兩項(xiàng)限令；同時(shí)，與父親李嘉誠(chéng)借助傳媒，輪番上陣指責(zé)港府對(duì)衛(wèi)視不公；另外再委托公關(guān)公司做民意調(diào)查，得出“衛(wèi)視用戶100%都贊成播放粵語(yǔ)節(jié)目”的調(diào)查結(jié)果，挾民意施壓港府。窮追猛打之下，港府的態(tài)度后來終于有所轉(zhuǎn)變，宣布衛(wèi)視可開播粵語(yǔ)節(jié)目，也可以與有線電視合作經(jīng)營(yíng)收費(fèi)節(jié)目。
然后，只用了兩年，衛(wèi)視就已覆蓋50多個(gè)國(guó)家，家庭用戶也在以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。1993年，李澤楷又來了一個(gè)大轉(zhuǎn)變，與老對(duì)手有線電視結(jié)盟，共同開發(fā)收費(fèi)電視節(jié)目，拓展香港衛(wèi)視的收入渠道。李澤楷成長(zhǎng)為香港最年輕的傳媒大王，似乎已是理所當(dāng)然的事情，香港衛(wèi)視的前景也被一致看好，資產(chǎn)估價(jià)也在逐步提高。就在此時(shí)，李澤楷突然出手，在港人的驚訝中將衛(wèi)視高價(jià)賣給了新聞集團(tuán)的默多克，凈賺30億港元。
在聽到消息之前，連李嘉誠(chéng)也一直被蒙在鼓里，他沒有想到李澤楷竟然不與自己商量就將衛(wèi)視轉(zhuǎn)手賣掉，更沒有想到用來磨煉兒子、挽留兒子的香港衛(wèi)視反而成了李澤楷單飛的踏板。工作后的李澤楷極其反感“接班人”這個(gè)身份，他想竭力擺脫父親的影響和蔭庇。手握30億港元的李澤楷決定離開父親另起爐灶。李澤楷不想自己的人生成為父親的續(xù)集，也不想做大哥李澤鉅的外篇，他要寫一篇屬于自己的正傳。李澤楷這條“蛟龍”出海后，即將在香港乃至東南亞的商場(chǎng)上翻江倒海，大殺四方。
“生女當(dāng)生王雪紅”
與李澤楷相比，王雪紅的創(chuàng)業(yè)過程顯得更為獨(dú)立，更為不易。她憑借個(gè)人的能力，在男性主導(dǎo)的電子科技世界里創(chuàng)建了自己的王國(guó)，企業(yè)界流傳的“生女當(dāng)生王雪紅”的說法便是對(duì)其能力的充分肯定。
大學(xué)畢業(yè)后的王雪紅直接拒絕了父親的安排，沒有到臺(tái)塑集團(tuán)上班，而是到了二姐剛剛創(chuàng)辦的大眾電腦，負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)。因?yàn)槌跎嫔毯Ｈ狈?jīng)驗(yàn)，王雪紅曾被一個(gè)西班牙客戶騙走了70萬美元。性格倔強(qiáng)的她不得不飛到西班牙打官司討債，一折騰就是半年多。出乎意料，在那段困難的日子里，王雪紅居然順便開拓了大批的歐洲客戶。于是，在大眾電腦這家創(chuàng)業(yè)型的公司當(dāng)中，王雪紅對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)形成了獨(dú)到的認(rèn)識(shí)。離開大眾后，她在1992年收購(gòu)了一家小公司，并將其改名為威盛，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程。這次創(chuàng)業(yè)她沒有要父親一分錢，而是把自己所有的積蓄都取了出來，再把自己的一套房子抵押掉，一共投入了500萬元新臺(tái)幣。
在生活中不愿受父親的約束，在生意場(chǎng)上更不愿被對(duì)手掌控命運(yùn)。那時(shí)，無論是大陸還是臺(tái)灣島內(nèi)，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者都選擇了進(jìn)入門檻低、資金鏈短、回錢快的代工工廠。但代工工廠的話語(yǔ)權(quán)往往比較弱，需要看別人的臉色來經(jīng)營(yíng)。幾經(jīng)比較，王雪紅決定把電腦芯片組作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)。芯片組的科技含量相當(dāng)高，國(guó)際上只有英特爾等少數(shù)企業(yè)在生產(chǎn)，在臺(tái)灣則是一片空白。與世界巨頭競(jìng)爭(zhēng)開始成為王雪紅十幾年來的從商主旋律。
初期，威盛只能依靠大眾電腦的訂單維持生存。當(dāng)時(shí)，威盛公司的全球員工加在一起還不到3000人，市值也很低，不足25億美元；而英特爾卻擁有8萬名精兵強(qiáng)將，它的市值相當(dāng)于威盛的70倍。面對(duì)實(shí)力的懸殊，王雪紅開始尋找突破口。英特爾的芯片組的技術(shù)更新較快，但是成本也較其他的競(jìng)爭(zhēng)者高出許多。于是，王雪紅決定主攻中低價(jià)位市場(chǎng)。1995年底，威盛獲得了康柏的大量訂單，脫離了大眾電腦的庇護(hù)。IBM、惠普等企業(yè)也先后成為王雪紅的客戶，威盛同英特爾之間的差距越來越小。到1997年，威盛發(fā)展成為僅次于英特爾的全球第二大芯片組供應(yīng)商。
經(jīng)營(yíng)思想：熱衷資本VS實(shí)業(yè)至上
李澤楷：四兩撥千斤
計(jì)算機(jī)專業(yè)出身的李澤楷強(qiáng)項(xiàng)卻是資本運(yùn)作。他數(shù)次上演了四兩撥千斤的資本大戲，曾一度鑄就千億財(cái)富，被稱為“小超人”。
李澤楷創(chuàng)建的公司“盈科拓展”在1994年1月正式開業(yè)，主要投資一些高科技項(xiàng)目。但是年輕的李老板從來就不是按規(guī)矩出牌的人，盈科拓展曾先后在新加坡、中國(guó)香港、日本、中國(guó)大陸等地投資地產(chǎn)、保險(xiǎn)、IT等項(xiàng)目。1997年，盈科在日本的地產(chǎn)大幅貶值，被套80億港元。后來經(jīng)過李嘉誠(chéng)出資相救，李澤楷僥幸渡過了難關(guān)。日本地產(chǎn)項(xiàng)目是李澤楷的第一次失利，父親的幫助讓好強(qiáng)的他十分窩火。壓力下他嘗試用新手法來操盤一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目：打造香港的“硅谷”，將高科技元素注入地產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，通過“概念炒作”，來提升地產(chǎn)項(xiàng)目的價(jià)值。最終，他用“香港數(shù)碼港”的概念，利用大眾媒體以及比爾·蓋茨等名人進(jìn)行大肆宣傳造勢(shì)，獲得了港府的土地支持以及“數(shù)碼港”的獨(dú)家開發(fā)權(quán)。這成為科技包裝地產(chǎn)的經(jīng)典案例。
比地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)更精明的是事件背后的資本運(yùn)作。早在1996年，李澤楷曾借殼上市融資，將殼改名為“盈科數(shù)碼動(dòng)力”。1999年，“數(shù)碼港”項(xiàng)目落實(shí)之后，該股股價(jià)開始發(fā)飆上漲，7個(gè)月內(nèi)“盈動(dòng)”的市值由3億港元暴升至2200多億港元。媒體驚呼“老超人干一輩子，不如小超人搞一下子”，李澤楷創(chuàng)造了身價(jià)暴增千億港元的奇跡。
鷹隼試翼，風(fēng)塵吸張。這些只是李澤楷掀起資本巨浪前的道道微瀾，2000年的香港電訊世紀(jì)收購(gòu)大戰(zhàn)才是小超人展現(xiàn)實(shí)力的戲臺(tái)。
為了改善“盈動(dòng)”的財(cái)務(wù)報(bào)表，推高股價(jià)，除了打造高科技概念，還需要并購(gòu)盈利能力比較強(qiáng)的企業(yè)，迅速提高業(yè)績(jī)。1999年底，李澤楷決定參與收購(gòu)香港電訊的角逐。但是，從事寬頻互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的“盈動(dòng)”才成立10個(gè)月，沒有任何收入與盈利產(chǎn)品。而香港電訊規(guī)模龐大，市值約為4000多億港幣，是香港的最大上市公司之一。況且“盈動(dòng)”的市值雖過千億港幣，但手頭現(xiàn)金只有240億港元。更棘手的是，李光耀之子李顯揚(yáng)等國(guó)外財(cái)團(tuán)也殺奔而來，參與競(jìng)購(gòu)。
李澤楷開始動(dòng)用他的王牌。第一個(gè)王牌是“盈動(dòng)”股票，李澤楷增發(fā)了2.05億股配售股票，兩個(gè)小時(shí)就籌集了10億美元現(xiàn)金。第二張王牌是李澤楷的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)銀行(3.32,-0.12,-3.49%)、匯豐銀行等爽快地向其提供了130億美元的貸款；而持有香港電訊約11%股權(quán)的中國(guó)電信、持有8%股權(quán)的國(guó)家外匯基金投資公司，都愿意接受換取盈科動(dòng)力股票的方式，這成為李澤楷收購(gòu)成功的關(guān)鍵。
最終結(jié)果是，李澤楷擊敗新加坡電信，以350億美元(大部分是“盈動(dòng)”股票)的代價(jià)，吞掉了資產(chǎn)比自己大一倍的電訊業(yè)霸主。雖然用互聯(lián)網(wǎng)公司股票收購(gòu)在美國(guó)已有先例，但“盈動(dòng)”不一樣，它當(dāng)時(shí)還沒有客戶，更不用說利潤(rùn)了。正如《金融時(shí)報(bào)》評(píng)論的那樣，“這是一家大公司首次被一個(gè)概念收購(gòu)。”此次“蛇吞象”的并購(gòu)案是亞洲有史以來最大規(guī)模的收購(gòu)案，李澤楷成就了事業(yè)的第一個(gè)高峰，“小超人”的稱號(hào)實(shí)至名歸。
王雪紅：聚沙成塔
威盛的手里握有三張牌，中央處理器、圖形處理芯片和移動(dòng)通信芯片。與各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，王雪紅手里總多出一張牌。在未來，中央計(jì)算、圖形處理、通信等功能都需要融合，為此王雪紅開始打造“全價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈”，即通過自己的努力掌握核心技術(shù)，然后再將所在行業(yè)的從上到下的各個(gè)領(lǐng)域一一打通。現(xiàn)在，威盛在CPU領(lǐng)域穩(wěn)居全球前三名，通訊領(lǐng)域的CDMA芯片設(shè)計(jì)則躋身世界第二。
完善產(chǎn)品鏈布局，威盛搶先了一步。領(lǐng)先對(duì)手的市場(chǎng)嗅覺和研發(fā)腳步也正是王雪紅最大的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樘崆安季郑瑢淼耐?huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有機(jī)會(huì)；也因?yàn)樘崆安季郑跹┘t成就了另外一只臺(tái)灣股王、世界級(jí)大企業(yè)——宏達(dá)電。
如果說李澤楷擅長(zhǎng)在資本市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，那么王雪紅則善于在IT電子產(chǎn)業(yè)內(nèi)先知先覺，撒豆成兵。當(dāng)精準(zhǔn)的項(xiàng)目挑選眼光，遇上了快速發(fā)展、空間無限的IT產(chǎn)業(yè)會(huì)是什么結(jié)果？當(dāng)前，除了王雪紅個(gè)人名義投進(jìn)資金的公司，威盛團(tuán)體參與投進(jìn)資金的公司已經(jīng)超過30多家，涵蓋了IT產(chǎn)業(yè)從基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)、底層產(chǎn)品設(shè)計(jì)、整機(jī)生產(chǎn)、銷售通路等不同的環(huán)節(jié)。
其中，在1997年金融危機(jī)時(shí)期，王雪紅投資創(chuàng)辦了宏達(dá)電，計(jì)劃生產(chǎn)一種迷你電腦(PDA)。盡管初期尚未被市場(chǎng)接受，而其虧損額一度高達(dá)10億臺(tái)幣，但王雪紅依然堅(jiān)信自己的判斷。果然，到了2000年，當(dāng)宏達(dá)電簽訂了為康柏和惠普生產(chǎn)PDA的合同后，逐步成長(zhǎng)為世界最大的PDA代工廠商。
在危機(jī)中完善投入，讓自己的軟件與硬件超越對(duì)手；在危機(jī)中創(chuàng)新，為下一次市場(chǎng)機(jī)遇打基礎(chǔ)。PDA業(yè)務(wù)穩(wěn)定之后，王雪紅又開始布局智能手機(jī)。2004年，宏達(dá)電推出一款體積最小、搭載微軟操作系統(tǒng)的PDA
Phone，立刻獲得了歐洲電信廠商的代工訂單。宏達(dá)電的股價(jià)在短短一年半之內(nèi)，從不到150元臺(tái)幣沖到1220元臺(tái)幣，打敗聯(lián)發(fā)科成為臺(tái)股股王。
宏達(dá)電在2009年創(chuàng)下了2500萬部的銷售量，各大手機(jī)廠商猛然驚醒，爭(zhēng)相推出智能型手機(jī)。智能型手機(jī)大戰(zhàn)的序幕揭開，而宏達(dá)電也遇到了比英特爾有過之而無不及的強(qiáng)大對(duì)手，蘋果、諾基亞、黑莓……在2006年時(shí)王雪紅就舍棄了代工訂單，毅然將宏達(dá)電轉(zhuǎn)型成品牌化企業(yè)，讓具備品牌價(jià)值的產(chǎn)品更富競(jìng)爭(zhēng)力，利潤(rùn)更為豐厚。
等智能手機(jī)大戰(zhàn)從技術(shù)戰(zhàn)進(jìn)入到營(yíng)銷戰(zhàn)、品牌公關(guān)戰(zhàn)的白熱化階段時(shí)，王雪紅又開始打價(jià)格戰(zhàn)，采取拉長(zhǎng)戰(zhàn)線全面打擊的“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，用不同價(jià)位和功能的產(chǎn)品，滿足不同層級(jí)的消費(fèi)者。今天，宏達(dá)電已是全球最大Windows
Mobile智能型手機(jī)生產(chǎn)廠商，而當(dāng)初，它只是王雪紅與英特爾斗法之余做的一個(gè)“課外作業(yè)”。
王永慶曾說：“對(duì)于企業(yè)，有兩種做法，一種是做大了賣掉，一種是持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。我自己做的企業(yè)，永遠(yuǎn)不會(huì)賣掉。”李澤楷做企業(yè)明顯屬于前者。他的擴(kuò)張較注重資本回報(bào)效率，而且橫跨地產(chǎn)、保險(xiǎn)、娛樂、媒體等多個(gè)行業(yè)。他的創(chuàng)業(yè)生涯，就是資本玩家的“套現(xiàn)生涯”，通過概念炒作和金融資本手段累積出巨額財(cái)富。
反觀王雪紅，從電腦芯片，到繪圖芯片，再到通訊芯片，她的30多家公司大多數(shù)屬于IT電子產(chǎn)業(yè)，組成了一條“全價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈”。這是典型的產(chǎn)業(yè)資本擴(kuò)張，注重產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)效發(fā)展，眾多子公司聚沙成塔，形成了一股產(chǎn)業(yè)合力。
失敗經(jīng)驗(yàn)：“投機(jī)”VS“侵權(quán)”
因?yàn)樽硇挠谔赚F(xiàn)盈利，李澤楷被指責(zé)為沒有社會(huì)責(zé)任的“貪婪投機(jī)商”；因?yàn)榻o競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來威脅，王雪紅被定性為“侵權(quán)者”。兩人都陷入了困境，卻有著不同的破局結(jié)果。
李澤楷：陷“投機(jī)”泥潭難脫困
收購(gòu)后的香港電訊改名為“電訊盈科”，因高額負(fù)債而背負(fù)強(qiáng)大的贏利壓力，需要一個(gè)新的盈利方向。2001年后，被李澤楷寄予希望的全球?qū)拵ЬW(wǎng)絡(luò)開通，但由于缺少用戶、后續(xù)投資不足、內(nèi)容枯燥而一直沒有贏利；概念項(xiàng)目“NOW”網(wǎng)絡(luò)電視計(jì)劃也成為評(píng)論人士口中嘲笑的“No
One
Watching”(無人觀看)。2001年，電盈的凈虧損額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的69億港元。李澤楷嘗試過出售電盈資產(chǎn)、重組裁員、削減成本等手段，但是仍未扭轉(zhuǎn)局面。
基于對(duì)李澤楷財(cái)技、背景的信服，眾多香港股民曾紛紛高價(jià)買入電盈。但是由于旗下移動(dòng)電話業(yè)務(wù)出售、地產(chǎn)業(yè)務(wù)分拆上市、核心業(yè)務(wù)固網(wǎng)電話市場(chǎng)占有率下跌等原因，2000~2006年間，電盈股價(jià)從最高120港元跌至最低時(shí)僅為0.92港元，電盈市值蒸發(fā)近90%，虧損額達(dá)2862億港幣，而李澤楷在整宗交易上，被估計(jì)賺得55億元。小超人讓港人傷透了心。
耐心漸失的李澤楷決定出售電盈給國(guó)外財(cái)團(tuán)，提前套現(xiàn)。此舉當(dāng)即遭到了電盈第二大股東中國(guó)網(wǎng)通的反對(duì)。因?yàn)殡娪嵁a(chǎn)業(yè)十分敏感，相關(guān)方面不愿意由外資掌控該產(chǎn)業(yè)。正在僵持時(shí)候，李嘉誠(chéng)暗中委托第三方出面，計(jì)劃接手李澤楷擁有的股份，想幫兒子脫身，并維護(hù)好與大陸方面的關(guān)系。收購(gòu)事宜得到其他大股東同意準(zhǔn)備達(dá)成時(shí)，李澤楷突然發(fā)現(xiàn)父親是背后出資人，當(dāng)即大怒，召集小股東抵制了這次收購(gòu)。當(dāng)年迫于形勢(shì)，受困的日本地產(chǎn)項(xiàng)目不得不接受父親的援助，李澤楷一直對(duì)此事耿耿于懷。李澤楷并非是想抗拒父子親情，與父輩完全劃清界限，只是他有一顆獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的心，把自己與父輩之間隔開一段距離。于是本應(yīng)“安全上岸”的李澤楷害怕“靠老父脫身”的輿論評(píng)價(jià)，“任性地”推掉了最后的“救生圈”。
2009年，李澤楷又試圖低價(jià)回購(gòu)流通股，將電盈私有化。從中李澤楷和中國(guó)網(wǎng)通將凈賺20多億港幣，而小股東無法享受到任何好處。這次私有化，在一片反對(duì)聲中被香港證監(jiān)會(huì)否決。無視小股東權(quán)益，急于將電盈私有化的舉動(dòng)，暴露了李澤楷的投機(jī)本性，使其落下了“財(cái)技巨人與道德侏儒”罵名。現(xiàn)在，李澤楷仍在苦苦支撐著電盈，欲罷不能。
王雪紅：“侵權(quán)”紛亂中前行
李澤楷是陷入了自己布置的泥潭，而王雪紅則是遭遇了英特爾、蘋果等企業(yè)的侵權(quán)指責(zé)，在長(zhǎng)期的訴訟官司中，公司業(yè)績(jī)一落千丈。
1999年，威盛已經(jīng)占據(jù)了全球70%的芯片組市場(chǎng)，并且個(gè)別產(chǎn)品的性能已經(jīng)超過了英特爾的同步產(chǎn)品。感覺到威脅的英特爾立即在全球范圍內(nèi)對(duì)威盛展開專利訴訟。同時(shí)，威盛每開發(fā)一款新品，英特爾都會(huì)站出來指責(zé)：威盛又侵權(quán)了。基于英特爾行業(yè)龍頭的影響力，它的指責(zé)即使沒有事實(shí)依據(jù)，相關(guān)客戶也會(huì)寧可信其有。“英特爾濺出的一滴口水，就可能會(huì)把威盛淹死”，威盛的芯片組產(chǎn)品開始受到市場(chǎng)的冷落。
無路可退的王雪紅唯有一戰(zhàn)。從1999~2003年，威盛與英特爾在全球范圍內(nèi)展開了長(zhǎng)達(dá)五年的訴訟拉鋸戰(zhàn)。直到2003年，這場(chǎng)對(duì)抗以雙方達(dá)成交互授權(quán)協(xié)議而結(jié)束。表面上英特爾沒有贏得官司，但是該協(xié)議得以讓威盛繼續(xù)依賴自己的CPU平臺(tái)，弱化了威盛自主技術(shù)產(chǎn)權(quán)的開發(fā)能力。威盛的芯片組業(yè)務(wù)逐步?jīng)]落，拖累了公司的整體運(yùn)營(yíng)。
除了英特爾的壓制，顯卡巨頭英偉達(dá)也在主板芯片組業(yè)務(wù)上崛起發(fā)力，威盛遭受前后夾擊，業(yè)績(jī)每況愈下。2004年威盛虧損近50億臺(tái)幣，芯片組產(chǎn)品的市場(chǎng)份額下降到不足30%，此后再也沒有回到過70%占有率水平。陷入“侵權(quán)”危機(jī)的威盛其股價(jià)也從600多元臺(tái)幣一路下跌，最低跌破20元臺(tái)幣。
此后，為了避免訴訟麻煩，分散風(fēng)險(xiǎn)，王雪紅開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時(shí)開發(fā)CPU、GPU(圖形處理器芯片)、芯片組等多項(xiàng)產(chǎn)品，威盛開始逐步回暖。
之后，當(dāng)喬布斯用同樣的手段來壓制宏達(dá)電的時(shí)候，王雪紅成熟了許多。2010年3月，蘋果控告宏達(dá)電侵犯蘋果20項(xiàng)專利。第二天宏達(dá)電就反擊說：“蘋果起訴宏達(dá)電侵犯其iPhone(手機(jī)上網(wǎng))智能手機(jī)專利技術(shù)沒有事實(shí)依據(jù)”，同時(shí)還指控蘋果侵犯了其5項(xiàng)專利。半年時(shí)間過去了，宏達(dá)電的業(yè)績(jī)卻沒有受此事件影響。
兩次訴訟的前后影響結(jié)果大有不同，原因何在？第一，宏達(dá)電吸取了教訓(xùn)，作為智能手機(jī)的先行者，技術(shù)積淀豐厚，底氣足；第二，轉(zhuǎn)型為品牌化生存之后，宏達(dá)電在業(yè)內(nèi)的信譽(yù)與影響力逐漸提高，不像當(dāng)年的威盛，經(jīng)不住英特爾的一句閑話。
投資模式的不同決定了李澤楷王雪紅在困境中的不同結(jié)局。喜歡從資本操作空間來選擇投資對(duì)象，李澤楷是一個(gè)典型的美國(guó)式投機(jī)商人。他在商業(yè)嗅覺和資本財(cái)技上，像超人；在企業(yè)的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，像外行。李澤楷不是一個(gè)成熟的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，也沒有想過做一個(gè)百年企業(yè)。這也解釋了為什么李澤楷陷入電盈經(jīng)營(yíng)困局不能自拔，而地產(chǎn)、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)企業(yè)卻能做得風(fēng)生水起。
威盛因遭受“侵權(quán)”指責(zé)而一度沒落，但是同樣的事情發(fā)生在宏達(dá)電身上時(shí)，卻沒有同樣的結(jié)果。王雪紅是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，將企業(yè)視作為自己的畢生事業(yè)。困局之下，想到的是如何從提升企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)力來解決問題，致力于消除自主產(chǎn)權(quán)的缺失，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，而不是如何處心積慮地甩掉包袱。
有媒體說“李澤楷一天的收入，相當(dāng)于其父一生的努力”，也有媒體說王雪紅是“全球科技界最有權(quán)勢(shì)的女人”。觀點(diǎn)雖有夸張，卻從側(cè)面反映了二者的財(cái)智實(shí)力，他們給自己打上了獨(dú)有的標(biāo)簽。父輩投下的影子，已在兩人散發(fā)的光芒中漸漸淡去。
管理：超人“還俗”VS知人善任
李澤楷喜歡特立獨(dú)行，向來是媒體的寵兒，而王雪紅雖然光芒四射，卻極度低調(diào)、神秘。工作中兩人都喜歡與員工打成一片，但把大家擰到一塊的促成理念卻有所不同。
李澤楷：注重團(tuán)隊(duì)氛圍
電盈整合初期的李澤楷對(duì)待工作異常嚴(yán)格，事必躬親，而且經(jīng)常過問下屬事務(wù)進(jìn)展情況。一旦出現(xiàn)問題，李澤楷會(huì)嚴(yán)厲斥責(zé)下屬。“超人”追求完美的性格，要求下屬準(zhǔn)確執(zhí)行工作安排，實(shí)現(xiàn)自己的要求。
后來，在挫折中李澤楷意識(shí)到了自己的經(jīng)營(yíng)短板，他的脾氣收斂了很多，開始給予屬下充分的信任。他不再像過去一樣對(duì)一切都親力親為，而是總管全局和重點(diǎn)，將業(yè)務(wù)的執(zhí)行交給屬下去辦。在他的公司，權(quán)力都是最大限度地釋放到管理層。
李澤楷自己的時(shí)間則主要用在請(qǐng)人與招聘、日常監(jiān)管、公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)的構(gòu)思等三個(gè)方面上。
日漸成熟的“小超人”已經(jīng)不再刻意強(qiáng)調(diào)自己的老板身份。李澤楷為了營(yíng)造互相溝通的氛圍，會(huì)經(jīng)常和員工開玩笑，講幽默笑話。著裝也開始注重改變保守刻板的風(fēng)格，脫下職業(yè)西裝，換上了有著硅谷風(fēng)格的休閑裝，而且開始用背包來裝各種商業(yè)文件。在公眾場(chǎng)合他表現(xiàn)得就像個(gè)隨和的毛頭小子。李澤楷正在努力讓自己放下諸多矜持與包袱，讓自己變得“世俗”起來。
同樣也是受硅谷企業(yè)的影響，李澤楷側(cè)重于健康企業(yè)環(huán)境的營(yíng)造，而王雪紅更愿意突出對(duì)個(gè)人的認(rèn)可。李澤楷力求營(yíng)造一個(gè)公平、積極、輕松并充滿創(chuàng)造精神企業(yè)環(huán)境，使員工在各負(fù)其責(zé)、各司其職的前提下都有一個(gè)良性的平等關(guān)系。即使某個(gè)員工是個(gè)實(shí)習(xí)生，如果他能有好點(diǎn)子，就會(huì)得到上司甚至李澤楷本人的重視。另外，李澤楷還注重讓員工了解公司的精神和發(fā)展目標(biāo)，了解自己擔(dān)負(fù)的使命與貢獻(xiàn)；重視同員工的情感交流，使他們對(duì)公司的歸屬感更加強(qiáng)烈；再加上硅谷“有福同享”式的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)體系，盈科旗下公司的員工往往都具備強(qiáng)大的向心力。李澤楷融洽、高效率的員工團(tuán)隊(duì)就這樣打造而成。
可以說，李澤楷公司的軟件環(huán)境，尤其是管理方面都是領(lǐng)先于同行的。而且李澤楷在注重樹立個(gè)人形象的同時(shí)，也非常注意經(jīng)營(yíng)企業(yè)自身的形象。他認(rèn)為，一家成功的公司還應(yīng)具備相當(dāng)?shù)挠布h(huán)境，于是，在香港最昂貴的商業(yè)地段，他租下了漂亮的寫字樓，裝修了非常寬敞的辦公室，尤其是公司的休息室更布置得溫馨舒適，讓員工有家的感覺。
王雪紅：更看重人情味
與李澤楷公平、積極的觀念相近，王雪紅的用人哲學(xué)是看才能，即使員工品德上有小缺點(diǎn)，但只要對(duì)公司有助益，能為公司帶來績(jī)效，就會(huì)重用。只是，這種情況下威盛內(nèi)部的賞罰往往難以量化明確，難以執(zhí)行。
與早期的李澤楷恰恰相反，在威盛，王雪紅一直都是平易近人，樂于溝通。公司員工從沒有聽到王雪紅在公司發(fā)過脾氣，罵過人。王雪紅強(qiáng)調(diào)的是人性化管理，滿足員工的深層次需要，從而深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘潛能，發(fā)揮天賦，做出超常的工作成就。現(xiàn)在，她手下很多人都是大年初一還會(huì)來上班的工作狂。
作為集團(tuán)的董事長(zhǎng)，王雪紅處處都表現(xiàn)得很低調(diào)，沒有一點(diǎn)官架子。與李澤楷相比，王雪紅這種親和力更討人喜歡，她不端“官架子”，常常“忘掉”自己的身份，和普通員工真心交朋友。王雪紅不直接參與具體管理威盛旗下的公司，只有幾家是王雪紅親自打理的，更多的時(shí)候她放權(quán)給公司的高層管理者，把光環(huán)都留給下屬。對(duì)于那些做得不錯(cuò)的經(jīng)理人，王雪紅能夠充分授權(quán)，提供資金和其他方面的協(xié)助，給予經(jīng)理人足夠的施展空間。當(dāng)然，授權(quán)重要，找到正確的授權(quán)對(duì)象更為重要。在威盛集團(tuán)，幾乎所有的高層職業(yè)經(jīng)理人都是王雪紅的多年至交。有人奇怪，為什么王雪紅能夠找到如此優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，她說，“誠(chéng)信是第一位的。”
李澤楷相信自己的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)橄嘈艌F(tuán)隊(duì)環(huán)境沒有錯(cuò)；王雪紅信任自己的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)橄嘈抛约嚎慈藳]看錯(cuò)。