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2009年6月30日，河南煤業(yè)化工集團(tuán)與洛陽(yáng)市政府簽訂合作框架協(xié)議，全力推動(dòng)新洛軸工程建設(shè)，打造國(guó)內(nèi)第一、世界一流的軸承制造企業(yè)。 |
盡管全球金融危機(jī)的影響還未消退，而浴火重生的洛軸公司(前身為1954年興建的洛陽(yáng)軸承集團(tuán)，因?yàn)l臨破產(chǎn)2004年底由河南永城煤業(yè)集團(tuán)兼并重組)仍保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，今年前8個(gè)月實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)收入26億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6600萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)33%。而重組后4年來(lái)，洛軸一直以30%以上速度增長(zhǎng)。洛軸老廠長(zhǎng)、原河南省政協(xié)主席閻濟(jì)民說(shuō)，洛軸已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨的變化，引進(jìn)永煤先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理理念，為老國(guó)企持續(xù)健康發(fā)展帶來(lái)強(qiáng)大動(dòng)力。
永煤集團(tuán)原是河南省屬第二虧損大戶(hù)，資產(chǎn)負(fù)債率98%，在董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記陳雪楓的帶領(lǐng)下，短短幾年時(shí)間，由瀕臨倒閉發(fā)展成為省屬企業(yè)利潤(rùn)第一大戶(hù)，增長(zhǎng)最快、效益最好。而洛軸集團(tuán)被永煤重組后快速增長(zhǎng)，也向人們傳遞一個(gè)信息，不論有著輝煌歷史的大型國(guó)企，還是新興企業(yè)，在相同的政策體制環(huán)境下，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念、卓越的文化軟實(shí)力，將是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的制勝法寶。
2008年底，河南省再出大手筆，將河南永煤集團(tuán)、鶴煤集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、省煤氣集團(tuán)、中原大化公司5家省管企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，重組為河南煤業(yè)化工集團(tuán)，由陳雪楓出任董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記。該公司逆境而生，逆勢(shì)而上，運(yùn)行僅半年就顯示出勃勃生機(jī)，資產(chǎn)總額超過(guò)千億元，比重組時(shí)增加了近300億元；利潤(rùn)近30億元，以占全省省管企業(yè)1/3的資產(chǎn)比例，貢獻(xiàn)了占70%的利潤(rùn)。洛軸重組成功無(wú)疑為河南煤業(yè)化工集團(tuán)提供了參考借鑒。
“煤黑子”玩轉(zhuǎn)“軸承老大”
作為我國(guó)“一五”期間國(guó)家投資興建的156家重點(diǎn)工程之一，洛軸與哈軸、瓦軸一起被稱(chēng)為我國(guó)三大軸承基地，創(chuàng)造了LYC新中國(guó)軸承行業(yè)的名牌。洛軸曾連續(xù)7年進(jìn)入中國(guó)最大500家工業(yè)企業(yè)之列，是軸承行業(yè)惟一進(jìn)入國(guó)家120家試點(diǎn)集團(tuán)的企業(yè)。
上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，洛軸內(nèi)部管理粗放、債臺(tái)高筑等各種問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大幅滑坡，經(jīng)濟(jì)效益每況愈下。截至2004年，擁有2.7萬(wàn)人的洛軸，全年銷(xiāo)售收入只有10億元，10年沒(méi)有給員工漲工資，絕大多數(shù)工人月均收入維持在四五百元的水平，企業(yè)欠職工養(yǎng)老金上億元，欠住房公積金和工資近億元，實(shí)際已資不抵債，瀕臨破產(chǎn)邊緣。
2004年12月，在河南省委、省政府的協(xié)調(diào)下，河南永煤集團(tuán)與洛軸進(jìn)行戰(zhàn)略合作，由永煤控股成立洛陽(yáng)LYC軸承有限公司。新洛軸積極運(yùn)用永煤先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念，大膽進(jìn)行體制和機(jī)制創(chuàng)新，企業(yè)活力和職工潛能得到極大釋放，企業(yè)一年一個(gè)新臺(tái)階。2005年洛軸實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)收入18.6億元，利潤(rùn)3700萬(wàn)元，職工收入14760元，各項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好水平。2008年洛軸營(yíng)銷(xiāo)收入實(shí)現(xiàn)41億元，同比增長(zhǎng)54%；利潤(rùn)超過(guò)1億元，同比增長(zhǎng)330%；職工年收入21670元，同比增長(zhǎng)30%，是重組前的近3倍。產(chǎn)銷(xiāo)增幅躍居國(guó)內(nèi)同行業(yè)第一，公司連續(xù)4年被認(rèn)定為“中國(guó)軸承制造行業(yè)排頭兵企業(yè)”。
在兼并重組之初，社會(huì)各界包括洛軸內(nèi)部的許多人都持懷疑和觀望態(tài)度，永煤是偏居豫東一隅、靠挖煤賣(mài)煤起家的年輕“煤黑子”，洛軸是有50多年光榮歷史的共和國(guó)長(zhǎng)子，是“軸承大佬”；隔行如隔山，永煤重組的結(jié)局極可能是人走錢(qián)留，灰溜溜收?qǐng)觥ｊ愌髡f(shuō)，隔行如隔山，但隔行不隔理，用市場(chǎng)化的先進(jìn)管理經(jīng)營(yíng)理念，能做好煤炭企業(yè)，同樣能做好裝備制造業(yè)。河南省和中國(guó)軸承業(yè)協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)也都對(duì)“煤黑子”玩轉(zhuǎn)“軸承老大”深表贊賞和驚嘆。
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具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的亞洲最大、最重的球面滾子軸承。 |
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河南煤業(yè)化工集團(tuán)LYC自主生產(chǎn)的亞洲最大軸承。
資料照片 |
企業(yè)常勝之道在于文化軟實(shí)力
洛軸031軸承廠主要任務(wù)是軍工生產(chǎn)，洛軸總經(jīng)理助理兼廠長(zhǎng)賈峰一，去年3月就任031軸承廠廠長(zhǎng)。他自1986年大學(xué)畢業(yè)后一直在洛軸工作，經(jīng)歷了洛軸的輝煌、低谷和重?zé)ㄉ鷻C(jī)。
“我們一直在思考，永煤派駐洛軸的最多不超過(guò)20人，現(xiàn)在只剩下幾個(gè)人，而且主要精力在總部。洛軸還是原來(lái)的老員工且人員不到原來(lái)的一半，廠房和設(shè)備也基本是原來(lái)的，營(yíng)銷(xiāo)收入和利潤(rùn)卻大幅增長(zhǎng)，根本的原因是什么？”賈峰一對(duì)記者說(shuō)“核心還是植入了永煤的文化軟實(shí)力，是先進(jìn)理念、嚴(yán)格管理和科學(xué)機(jī)制發(fā)揮了作用。”
賈峰一說(shuō)，永煤的“用心做事，追求卓越”的理念，“企業(yè)當(dāng)家，事業(yè)當(dāng)命”的行為準(zhǔn)則，說(shuō)起來(lái)普通，做起來(lái)實(shí)在，執(zhí)行起來(lái)認(rèn)真，有一整套機(jī)制保障。洛軸過(guò)去并不缺好的思想，比如曾經(jīng)提出的“扶優(yōu)扶強(qiáng)”“分灶吃飯”“分兵突圍“內(nèi)部市場(chǎng)化”等，在當(dāng)時(shí)也都比較先進(jìn)，但關(guān)鍵是沒(méi)有落到實(shí)處，管理太松，執(zhí)行太軟。他接手時(shí)031廠每月產(chǎn)值900萬(wàn)元，盡管還是老人老設(shè)備，但思想變了，效率高了，今年已挖潛到每月1100萬(wàn)元。
洛軸被永煤重組后，及時(shí)把永煤的文化價(jià)值理念與洛軸“信得過(guò)”精神相融合，對(duì)管理體制、營(yíng)銷(xiāo)體制、物資供應(yīng)體制、生產(chǎn)組織方式、質(zhì)量保證體系、員工薪酬體系、用人機(jī)制、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系都進(jìn)行了全新的改革和創(chuàng)新。
在管理上，采取三集中(集中采購(gòu)、集中儲(chǔ)備、集中資金)和“五統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理)的管理模式，一改過(guò)去各自為戰(zhàn)，標(biāo)準(zhǔn)不一，效率不高，損耗過(guò)大的情況。
在銷(xiāo)售上，過(guò)去各個(gè)地方的銷(xiāo)售子公司是獨(dú)立法人，隨意降價(jià)，亂賒貨款，2004年的10億應(yīng)收貨款只有2億元具備清收條件。現(xiàn)在全部將銷(xiāo)售子公司改為銷(xiāo)售代表處，代表處只負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、回款和催收，而客戶(hù)價(jià)值、產(chǎn)品定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)處理等都有整套體系，由總部研究決定。過(guò)去洛軸每月回款只有七八千萬(wàn)元，現(xiàn)在翻了一番，最高達(dá)1.7億元，連創(chuàng)歷史紀(jì)錄，確保了充足現(xiàn)金流。
在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，洛軸一方面重點(diǎn)抓住特大型、礦山冶金、汽車(chē)軸承等主導(dǎo)產(chǎn)品，使重點(diǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)值達(dá)到產(chǎn)出總量的70%以上。同時(shí)又圍繞風(fēng)電、鐵路、軍工等熱銷(xiāo)產(chǎn)品，集中力量攻關(guān)，為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，保持公司效益穩(wěn)定增長(zhǎng)創(chuàng)造了有利條件。總投資25億元的“新洛軸工程”，重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng)前景廣闊的風(fēng)力發(fā)電軸承、精密軸承、汽車(chē)專(zhuān)用軸承和高速鐵路及軌道車(chē)輛軸承等高精尖產(chǎn)品。工程全部建成達(dá)產(chǎn)后，將新增銷(xiāo)售收入約70億元。
陳雪楓說(shuō)，重組洛軸的成功，關(guān)鍵是引入了永煤的管理理念和核心價(jià)值觀，永煤的文化概括講不外乎一個(gè)好機(jī)制、一個(gè)好班子、一個(gè)好產(chǎn)品。永煤就是從落后企業(yè)走過(guò)來(lái)的，是心血、汗水和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)凝結(jié)的文化，實(shí)踐證明是行得通的、有效的。有了好的用人機(jī)制，好的分配機(jī)制，適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，企業(yè)想搞不好也難，公選上來(lái)的干部都會(huì)選擇正確的道路，嘗到改革甜頭的群眾對(duì)瞎折騰也不會(huì)答應(yīng)。
先進(jìn)管理理念與群眾利益天然一致
洛軸東升公司第四制造部班長(zhǎng)冠建麗所在班組有9個(gè)人，8月的產(chǎn)量達(dá)到45萬(wàn)件，這對(duì)進(jìn)廠20多年的冠建麗來(lái)說(shuō)是不可想象的“每天8點(diǎn)上班，不到7點(diǎn)半機(jī)床就開(kāi)始工作了，中午不再回家了，在食堂吃完飯就接著干。”冠建麗說(shuō)，“永煤重組前，我們那時(shí)是來(lái)得晚，走得早，喝茶看報(bào)，沒(méi)有多少活兒干，一月收入也就四五百元。現(xiàn)在誰(shuí)都不愿意休息，我一個(gè)月可以拿2000多元。現(xiàn)在管理是嚴(yán)了，活兒是多了，但工作環(huán)境改善了，職工收入提高了；電動(dòng)車(chē)越來(lái)越多，自行車(chē)越來(lái)越少；大家干得很起勁。”
洛軸常務(wù)副總經(jīng)理李孟喜說(shuō)，永煤重組后，洛軸在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上都有質(zhì)的變化，特別是分配機(jī)制，公開(kāi)公平，多勞多得。分配機(jī)制理順了，調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，企業(yè)也就成功了一半以上。
陳雪楓說(shuō)“有人曾說(shuō)兩家企業(yè)背景和歷史不同，在文化上有沖突，在我看來(lái)，文化沖突是借口，背后都是利益沖突，是一些既得利益者面對(duì)革命的抵觸，絕大多數(shù)群眾對(duì)先進(jìn)管理方式、管理理念是贊同的，因?yàn)樗麄儚闹惺芤媪耍钪苯印⒆瞵F(xiàn)實(shí)的利益得到了保障。”
永煤倡導(dǎo)的“用心做事，追求卓越”理念，也正成為越來(lái)越多洛軸人的自覺(jué)行動(dòng)。物資供應(yīng)部金屬科每年采購(gòu)資金8億多元，如何讓其發(fā)揮最大的效益？科長(zhǎng)賈曉濤時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)信息及行情變化，根據(jù)不同的市場(chǎng)形勢(shì)，采取不同的市場(chǎng)策略。2008年原材料價(jià)格如同過(guò)山車(chē)，上半年直線上升，下半年急劇下滑，賈曉濤的策略是漲時(shí)多儲(chǔ)備，跌時(shí)減庫(kù)存，采購(gòu)計(jì)劃精確到每個(gè)品種、規(guī)格。一年下來(lái)，節(jié)約采購(gòu)資金上千萬(wàn)元。賈曉濤說(shuō)“廠興我榮，為企業(yè)工作就是為自己工作，要珍惜崗位，用心做事，爭(zhēng)取做得更好。”
國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為踐行先進(jìn)理念的實(shí)干家
河南煤業(yè)化工集團(tuán)組織部長(zhǎng)、洛軸公司黨委書(shū)記劉慧發(fā)，從2004年重組之前的調(diào)研開(kāi)始即入駐洛軸，對(duì)其中的酸甜苦辣體味很深。劉慧發(fā)認(rèn)為，永煤文化軟實(shí)力對(duì)洛軸的影響，是一個(gè)潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的過(guò)程，靠的還是原來(lái)那一批訓(xùn)練有素的干部隊(duì)伍、技術(shù)隊(duì)伍和員工隊(duì)伍，只是機(jī)制變了，大家認(rèn)可了這種先進(jìn)的文化，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力，企業(yè)就會(huì)發(fā)生巨大變化。
劉慧發(fā)認(rèn)為，洛軸重組之初，要把一個(gè)歷史包袱慢慢消化掉，穩(wěn)定才能發(fā)展；現(xiàn)在形勢(shì)發(fā)展逼人，職工期盼更高，發(fā)展才能穩(wěn)定。洛軸需要充實(shí)更有活力的、深刻認(rèn)同先進(jìn)文化理念的人到領(lǐng)導(dǎo)崗位，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，領(lǐng)導(dǎo)班子需要更有戰(zhàn)略眼光、更有進(jìn)取精神。
陳雪楓對(duì)洛軸的發(fā)展充滿信心，他認(rèn)為，永煤在市場(chǎng)中總結(jié)的一整套企業(yè)文化理念和核心價(jià)值觀，已經(jīng)深入洛軸人心，機(jī)制一旦成為習(xí)慣就很難改變。永煤的機(jī)制是與市場(chǎng)接軌的機(jī)制，誰(shuí)來(lái)干企業(yè)都要考慮市場(chǎng)，如果不按這個(gè)機(jī)制走，職工就不會(huì)愿意。更為重要的是，要把認(rèn)同這種體制機(jī)制的人選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過(guò)職代會(huì)等形式將好的機(jī)制、體制確立下來(lái)，這樣才能盡可能避免走彎路，走回頭路。永煤正在努力，通過(guò)長(zhǎng)效機(jī)制的建立，確保洛軸的持續(xù)健康發(fā)展。 |