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授權(quán)作為管理學(xué)中的一個重要概念，常常在商學(xué)院的教室、管理培訓(xùn)的講堂以及各類管理類的書籍中提及。但是，企業(yè)一線的管理者常常會懷疑：為什么按照教科書教授的方法來授權(quán)，其結(jié)果有時會事與愿違？
按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的成長與人類的成長相似，會經(jīng)歷嬰兒期、童年期、青春期和盛年期等階段。不同階段，適用的授權(quán)方法不盡相同。如果忽略期間的差別，授權(quán)則很可能會事倍功半。
授權(quán)與成長期企業(yè)
授權(quán)是上級委托或授予下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，在一定范圍內(nèi)自主決策，從而有助于某項工作任務(wù)的完成。這種自主決策可能包括：人員的選拔、工作的分配、工作方式的選擇、相關(guān)資源的配置等。與之相對應(yīng)的，是“工作指派”，即下級在上級嚴(yán)格要求下完成一定的工作任務(wù)。
工作指派是企業(yè)處于企業(yè)嬰兒期時常采用的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式，也是在工作任務(wù)的承擔(dān)者缺乏必要工作技能和相關(guān)工作經(jīng)驗時最有效的管理方式。在上述兩種情況下，上級如果貿(mào)然采用授權(quán)方法，很可能會給企業(yè)帶來負(fù)面影響。但是，當(dāng)企業(yè)日益成熟，或者某項工作任務(wù)的承擔(dān)者已經(jīng)具備相應(yīng)的工作技能和工作經(jīng)驗時，管理者就應(yīng)該考慮采用授權(quán)的方法，否則將有可能損害下級員工的工作積極性，并影響到企業(yè)的業(yè)績。
采用授權(quán)方法必須要有適度的監(jiān)督。在授權(quán)的過程中如果只授予權(quán)力，而沒有采用適當(dāng)?shù)姆绞絹肀O(jiān)控工作的過程和結(jié)果，企業(yè)的運作將會一片混亂。授權(quán)者對于被授權(quán)者負(fù)有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。不同的授權(quán)方法實際上暗含著企業(yè)對授權(quán)監(jiān)控的不同方式和手段。
指令授權(quán)
上級主管臨時性地向其下屬員工下達指令，在要求完成一定工作——授責(zé)的同時，伴有權(quán)力授予。指令授權(quán)是比較適合企業(yè)童年期的授權(quán)模式，優(yōu)點表現(xiàn)在靈活性和低風(fēng)險性上。指令授權(quán)的監(jiān)控，以管理者的個人判斷為主要手段。因此，這種授權(quán)也可以稱為“人治”。但是它的靈活性也會帶來某些負(fù)面效果，例如：導(dǎo)致授權(quán)者時間、精力投入較大，授權(quán)過程中信息傳遞不暢，以及授權(quán)者可以比較隨意修改自己的指令等等。
崗位授權(quán)
通過對部門和工作崗位的職責(zé)、權(quán)力進行界定，在授責(zé)的同時授予相應(yīng)權(quán)力。企業(yè)的青春期是一個走向穩(wěn)定、規(guī)范的過程，企業(yè)組織架構(gòu)逐漸健全，在這樣的企業(yè)中，可能會有比較規(guī)范的《工作說明書》和規(guī)章制度。崗位授權(quán)是青春期企業(yè)比較適合的授權(quán)模式。崗位授權(quán)方式的優(yōu)點主要表現(xiàn)在它具有高度的穩(wěn)定性和合理性，局限在于缺乏靈活性，若授權(quán)使用不當(dāng)，可能會助長企業(yè)內(nèi)的官僚主義作風(fēng)。
文化授權(quán)與盛年期企業(yè)
華盛頓大學(xué)商學(xué)院前院長維爾教授給授權(quán)下的定義是：“當(dāng)下級員工感到上司真心期望他們?yōu)橥瓿伤?fù)使命而發(fā)揮主觀能動性，即便超越他們的正常職權(quán)范圍也無需顧忌，而且要是出了差錯，哪怕是嚴(yán)重的差錯，他們也不會因采取主動而受到專斷的責(zé)罰，那么這個企業(yè)中就存在著授權(quán)。”
這就是基于企業(yè)文化的授權(quán)。
或許很多企業(yè)管理者會對這個定義感到難以接受，事實上，這是一種只適合盛年期企業(yè)的授權(quán)，這是以企業(yè)文化作為重要監(jiān)控手段的授權(quán)，也可以稱為“德治”。
當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了成長期的高速發(fā)展進入一段相對平穩(wěn)的發(fā)展時期，企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)基本可以良好運轉(zhuǎn)。無論從運營還是從市場拓展角度來講，企業(yè)都能承受增長帶來的壓力，企業(yè)的自控力和靈活性達到了基本的平衡，企業(yè)就進入了盛年期。
盛年期企業(yè)的隱患就是企業(yè)制度嚴(yán)密，缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化配合，導(dǎo)致企業(yè)可能的活力喪失。故此，盛年期企業(yè)的管理要點就是激發(fā)組織活力與競爭力，對于過去養(yǎng)成習(xí)慣的事務(wù)，不斷地問為什么，重新審視組織的活動是否合理，運用企業(yè)文化來降低管理的成本，運用文化調(diào)和制度的生硬與不足。可見，文化授權(quán)是該階段企業(yè)解決管理困境的一劑良方。
文化授權(quán)的優(yōu)勢明顯。假如企業(yè)員工都具備極高的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顧忌是否是自己的職責(zé)，也不用顧忌可能會無意間傷害他人利益，不必文過飾非，更無需扯皮推諉，這樣的企業(yè)將是一個高效運作、無往不勝的組織。
文化授權(quán)的不足在于它對企業(yè)的要求極為苛刻。首先，企業(yè)業(yè)已建立一種“教派式”文化，企業(yè)所有員工已經(jīng)真正接受了企業(yè)的價值觀，并自覺地用它來指導(dǎo)自己的行為。其次，企業(yè)中絕大部分員工對自己的工作崗位是勝任的，他們具備了足夠的知識、技能，維持著積極的心態(tài)，在絕大多數(shù)情況下會做出理智的判斷。但是，企業(yè)尚未滿足上述條件時，文化授權(quán)將有可能在企業(yè)中產(chǎn)生極大的混亂，因為有的員工可能會不負(fù)責(zé)任的為所欲為。
通往文化授權(quán)的路徑
彼得斯和沃特曼認(rèn)為：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”這里所說的“精神力量”就是企業(yè)文化。
進入盛年期的企業(yè)一般已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年，甚至幾十年的發(fā)展。企業(yè)精神相對穩(wěn)定，并成為企業(yè)今后發(fā)展的最高原則。這一過程，往往因為企業(yè)獲得的巨大成功而在企業(yè)內(nèi)部、甚至行業(yè)內(nèi)、公眾面前樹立起企業(yè)領(lǐng)袖的極高權(quán)威。期間，企業(yè)會用宣傳鼓動的方式讓企業(yè)文化深入人心，但企業(yè)價值觀的深化不可能一蹴而就，它是一個日積月累的過程。與此同時，企業(yè)管理者必須運行與企業(yè)價值觀完全配套的獎懲措施來鼓勵或矯正員工的行為。這種適時的、非常規(guī)性的獎勵或懲罰，是建立文化授權(quán)的關(guān)鍵所在。
最后需要明確的是：雖然文化授權(quán)是一種理想模式，但它只適合盛年期的企業(yè)。簡而言之，從崗位授權(quán)到文化授權(quán)的理想途徑是：在企業(yè)進入青春期前后開始注重企業(yè)文化的鑄造，通過一段時間的磨合，使得企業(yè)價值觀深入人心，當(dāng)企業(yè)逐漸步入盛年期時，以文化授權(quán)來抵消崗位授權(quán)可能導(dǎo)致的僵化和官僚主義對企業(yè)的不利影響，從而使企業(yè)基業(yè)常青。 |