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中國民營企業(yè)從誕生之日起，就在與時間賽跑。少數(shù)第一代民營企業(yè)用二十年的時間走過了許多大企業(yè)長達(dá)半個世紀(jì)的歷程，從創(chuàng)業(yè)到起飛，一些民營企業(yè)書寫著中國中小企業(yè)成長的神話。但是，更多的民營企業(yè)沒有跑贏市場，也沒有跑贏時間，從新生到銷聲匿跡，像流星劃過天際，美麗而短暫。
曾經(jīng)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)更多集中在民營企業(yè)存在的價值上，那時，社會和制度往往被視為民營企業(yè)成長的絆腳石或催化劑。二十多年后的今天，民營企業(yè)需要在市場中經(jīng)受砥礪和培育，不幸的是，不少企業(yè)沒能逃過市場的生存法則。民營企業(yè)如何從競爭的叢林中突圍，如今，關(guān)注的目光也許更要投向引領(lǐng)民營企業(yè)成長的企業(yè)家及其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。
清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃
你將走向何方，取決于你希望走向何方。企業(yè)的遠(yuǎn)景藍(lán)圖往往表明著企業(yè)家的抱負(fù)，也標(biāo)示出企業(yè)成長的方向。可是調(diào)查顯示，有近2/3的民營企業(yè)在創(chuàng)立時沒有清晰的商業(yè)計(jì)劃和明確遠(yuǎn)景，結(jié)果成立三年后的存活率不足一半。對于許多民營企業(yè)家來說，他們不缺乏冒險精神、想像力和工作熱情，這些都是創(chuàng)立企業(yè)并取得成功的重要因素，但持續(xù)成長的保障卻是企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。
清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃將給企業(yè)打上深深的烙印。很多時候，企業(yè)自身特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、客戶群體都將與企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃相呼應(yīng)。如果無法讓市場更好的識別自己，如果不能讓客戶更清晰的了解自己，同樣就無法使自己征服市場和贏得客戶。
遠(yuǎn)景規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)而變成企業(yè)實(shí)實(shí)在在的任務(wù)，再變成企業(yè)的行動指南，企業(yè)在這種清晰而強(qiáng)勁的驅(qū)動力下得以生存、發(fā)展并實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)態(tài)度
態(tài)度決定一切。這句話在競爭的商業(yè)環(huán)境中至少說對了一半，因?yàn)樯虡I(yè)是一件嚴(yán)肅的事情。當(dāng)你游戲市場時，市場或許同樣游戲了你。在市場中，我們不能采用嬉皮士的風(fēng)格來管理企業(yè)、服務(wù)客戶、創(chuàng)新產(chǎn)品，所有活動都需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、科學(xué)的行為。也許，我們可以天馬行空的構(gòu)想，但一定要腳踏實(shí)地的耕耘。
當(dāng)諸多跨國公司為拓展中國市場進(jìn)行商業(yè)和市場調(diào)查時，我們的民營企業(yè)卻視其為雞肋。是我們對市場有了足夠了解，還是我們過于自信，這恐怕不需要答案。市場調(diào)查只是更好地輔助我們決策，更多地幫助我們分析，但這往往會構(gòu)成一個分界線，從量變到質(zhì)變，也許差的就是我們對待市場的認(rèn)真態(tài)度。
有的時候，民營企業(yè)往往認(rèn)為商業(yè)環(huán)境瞬息變化，最要緊的是趕快抓住市場機(jī)會成長。但是，正如戰(zhàn)爭中的真理一樣，“用于偵察的時間不會是浪費(fèi)的時間”，商業(yè)競爭同樣如此。當(dāng)我們了解市場、了解客戶并了解競爭對手后，風(fēng)險和機(jī)會就會一覽無遺。
靈活的授權(quán)與分工
工作太多在壓垮企業(yè)主的同時，也往往會壓垮民營企業(yè)。當(dāng)企業(yè)主事必躬親的時候，企業(yè)主的精力將更多放在應(yīng)付日常和眼前的工作，缺乏分工使得在企業(yè)發(fā)展這類重大問題上出現(xiàn)缺位。所有人都在努力而勤勞的工作，但卻看不到未來。有效解決這一問題的最好方式是，靈活的授權(quán)和更加專業(yè)化的分工。
授權(quán)無疑是一門藝術(shù)，是讓別人代表自己做事的藝術(shù)。但值得注意的是，從企業(yè)主向經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，往往也是許多企業(yè)主不愿意做的事情。很多民營企業(yè)主對自己從無到有創(chuàng)立公司倍感自豪。那時，他們完成經(jīng)營企業(yè)的一切任務(wù)，在他們看來，自己有足夠的精力和能力應(yīng)付所有問題，分工和授權(quán)只是停留在理念中。當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時，他們這種對員工缺乏信任的思維和工作模式往往導(dǎo)致企業(yè)舉步維艱。
通過授權(quán)和分工提高工作效率，無疑將成為企業(yè)發(fā)展的基石。與此同時，讓離問題最近的人作出解決問題的決策，企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)將大大提速，這對于一個快速成長的企業(yè)，意味著先機(jī)和超越。
長期的變革激勵
Peter
Drucker認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是定義企業(yè)的目標(biāo)。在產(chǎn)品生命周期不斷縮短、新技術(shù)不斷更新以及顧客需要快捷、高質(zhì)量的世界里，意味著在企業(yè)內(nèi)要確定變革的方向并鼓勵變革。對于成長中的民營企業(yè)而言，變革的壓力可能更大一些，而變革的激烈程度也會更強(qiáng)烈一些。老氣橫秋或故步自封都不應(yīng)該成為民營企業(yè)的特質(zhì)，相反對于資源相對匱乏的民營企業(yè)，激勵整個企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性或許是個不錯的選擇。
可是，目前很多中小民營企業(yè)，對業(yè)績和績效的追求成為企業(yè)經(jīng)營的主旋律，而對企業(yè)自身的建構(gòu)和推動企業(yè)成長的變革關(guān)注甚少。無論變革發(fā)生于企業(yè)文化、企業(yè)制度還是企業(yè)的管理模式，在這個對變革需求最旺盛的地方，對其激勵都顯得不夠。頻繁的人員流動，隨時調(diào)整的發(fā)展指標(biāo)，剛性的考核體制，這些都侵蝕著民營企業(yè)的變革活力，缺乏長期而有效的激勵機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部的變革顯得隨意而效率低下。
格雷納在《哈佛商業(yè)評論》中寫道，劇變依然不可避免。對于民營企業(yè)，這種劇變是幫助其快速完成鳳凰涅槃般的成長，抑或帶來滅頂之災(zāi)，這就要看我們是否能乘風(fēng)破浪。
曾經(jīng)人們期待如雨后春筍般出現(xiàn)的民營企業(yè)，能成為研究企業(yè)成長和發(fā)展的“新增長點(diǎn)”。令人稍感失望的是，這一“增長點(diǎn)”更多停留在襁褓階段，大量的民營企業(yè)并沒有帶給我們茁壯成長的啟示。不過我們堅(jiān)信，不斷成熟的市場培育著成熟的民營企業(yè)家，而他們將創(chuàng)建更具成長性的企業(yè)。 |