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美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪百貨公司兩年來一直孜孜不倦地在印度農(nóng)村開展各種技術革新，希望通過這種方法搶先進入這個尚待開發(fā)的市場。雖然遭遇重重阻力，但沃爾瑪決心已定，因為這是它全球戰(zhàn)略的重要一環(huán)。
決心已定
一眼望去，印度北部農(nóng)村的蔬菜地與其他地方并沒有什么不同。但走近一看，會發(fā)現(xiàn)這里在進行一些有趣的實驗：用可重復使用的塑料袋制作昆蟲捕捉器、用竹竿支撐苦瓜使之長得更大更直、在塑料盤上培育樹苗……
這些其實都只能算是低技術革新，但對于實驗的資助者——沃爾瑪來說，卻有著重要意義。
沃爾瑪來到印度已經(jīng)兩年，它一直努力對這里的農(nóng)業(yè)進行改造，就像它對世界各地的工業(yè)所進行的改造那樣：利用高效手段改變經(jīng)營模式，提高生產(chǎn)率，加快貨物流通。
并非所有人都歡迎沃爾瑪?shù)牡絹怼ＴS多印度活動家和政策制定者對大型零售店深惡痛絕，擔心它們會導致印度數(shù)百萬小業(yè)主失去生意。還有一些立法者懷疑沃爾瑪?shù)膭訖C。印度政府至今仍不允許沃爾瑪連鎖店和其他外國公司向消費者直銷產(chǎn)品。
但沃爾瑪堅持要進入印度市場，因為它在印度的努力對于其全球戰(zhàn)略至關重要。由于美國等發(fā)達國家市場已經(jīng)飽和，沃爾瑪需要拓展印度這樣的新興市場，目前這里的現(xiàn)代化商場僅占印度全國零售業(yè)市場的5％。
建立誠信
與農(nóng)民建立良好關系是沃爾瑪開發(fā)印度市場戰(zhàn)略的核心。盡管沃爾瑪也在印度銷售服裝、電器和家用產(chǎn)品等，但這些產(chǎn)品都不如食物那么重要。沃爾瑪需要物美價廉的農(nóng)產(chǎn)品吸引大量消費者。
這是一個巨大的挑戰(zhàn)。購買和運輸農(nóng)產(chǎn)品是一項艱巨的任務，因為印度有數(shù)百萬小規(guī)模種植的農(nóng)民，而且這個國家的農(nóng)業(yè)體制中充斥著中間商。
在印度旁遮普邦的海德爾市，農(nóng)民表示他們很樂意向沃爾瑪供貨。沃爾瑪付給他們的價格通常比當?shù)嘏l(fā)市場高5％到7％。而且，他們還不必支付運費，因為沃爾瑪直接到他們的田里收購。
阿卜杜勒·馬吉德向沃爾瑪銷售黃瓜。他說，自從按照沃爾瑪及其合作伙伴拜耳公司提供的建議施肥后，黃瓜產(chǎn)量提高了25％。他們指導他何時施肥、肥料要多用鋅少用鉀。
附近村民穆罕默德·哈尼夫說，沃爾瑪之前，他曾向另兩家公司供應產(chǎn)品，但其中一家倒閉了，另一家總是拖欠付款。沃爾瑪在付賬方面好得多，但它對產(chǎn)品很挑剔，只收購最好的蔬菜，剩余蔬菜哈尼夫得用卡車拉到批發(fā)市場出售。
“一個公司要有誠信，”哈尼夫說，“沃爾瑪從不拖欠貨款，我們希望他們能收購更多產(chǎn)品。”
阻礙重重
對于沃爾瑪來說，進入印度農(nóng)產(chǎn)品市場并非易事。比如，印度法律對什么人能收購農(nóng)產(chǎn)品有嚴格規(guī)定；由于交通不便，35％左右的水果蔬菜會被浪費；農(nóng)民因掙錢太少而不愿投資農(nóng)場等。
印度塔塔集團執(zhí)行董事兼拉利斯公司董事長Ｒ·戈帕拉克里希南說，如果有人揚言能在短期內(nèi)變革這個國家的零售業(yè)，那一定是過高估計了自己的能力。
沃爾瑪還面臨另一重阻力：印度限制外國零售企業(yè)向本國消費者直銷產(chǎn)品。“我們不能通過自己的投資建立自己的零售商店，這是一個嚴重的阻礙，”沃爾瑪印度營運負責人拉吉·賈殷說。
沃爾瑪目前通過與印度最大的手機生產(chǎn)商巴蒂電信公司合作，建立了一家各占50％股份的合資公司——巴蒂－沃爾瑪，通過它向巴蒂全資擁有的零售店供貨，同時經(jīng)營一家批發(fā)店，向其他零售店、酒店等供貨。
進軍印度是沃爾瑪向新興市場發(fā)起的第二波“進攻”。上世紀90年代，它在中國、墨西哥和巴西建立了上百家連鎖店。目前，巴蒂－沃爾瑪在印度只有一家批發(fā)店，不久將有兩家新店開業(yè)。目前巴蒂－沃爾瑪有雇員800人，計劃未來3年內(nèi)增加到5000人。
前景樂觀
最近，印度領導人多次在講話中建議撤銷對零售業(yè)的限制，以降低食品價格。印度今年1月的食品零售價比一年前上漲了20％。印度總理曼莫漢·辛格3月份表示，開放零售業(yè)方面有必要“采取堅定態(tài)度”。
但仍有不同聲音。去年，印度國會中的一個委員會表示，政府應當控制批發(fā)店的發(fā)展，因為像沃爾瑪這樣的公司正在“以批發(fā)店為偽裝，開后門開展零售業(yè)務”。
沃爾瑪并不打算等待印度的決策者改變觀點。過去兩年里，它通過農(nóng)民和供貨商已建立自己的供貨系統(tǒng)。如今，它正在新德里以外的地方建立一個大型分銷中心，為首都及周邊地區(qū)的巴蒂商店供貨。
沃爾瑪還學會了因地制宜地調(diào)整運營戰(zhàn)略。比如，由于印度交通堵塞，卡車運輸十分緩慢，為保證水果和蔬菜新鮮，沃爾瑪設在海德爾市周圍的分銷中心只為方圓200公里以內(nèi)的零售店供貨。與之對比的是，沃爾瑪在中國的分銷中心可以為400公里范圍內(nèi)的零售店供貨。這意味著沃爾瑪不得不在印度建立更多分銷中心，運營成本上漲，盈利難度加大。
盡管如此，沃爾瑪印度營運負責人賈殷仍對前景表示樂觀。“這是一場‘受控’的實驗，”他說，“我們需要一些時間使之可以持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)盈利。一旦成功，我們將把這種模式推廣到其他國家和地區(qū)。” |