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長期以來，豐田汽車堪稱最令管理學者著迷的研究對象之一，也被視為日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，豐田遇到的不是偶然性的質(zhì)量事故，而是系統(tǒng)性的問題。
20世紀80年代，日本制造震驚全球，日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿，重新定義了生產(chǎn)率邊界，促成了全球制造業(yè)競爭的一場革命。這引發(fā)了美國人效仿日本企業(yè)管理經(jīng)驗的熱潮，包括全面質(zhì)量管理、持續(xù)改進、實時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）等等。
的確，日本在人力資源、研究、技術(shù)和競爭精神上具有非凡的力量，視雇員為資產(chǎn)，強調(diào)團隊協(xié)作和不斷提升質(zhì)量的努力。日本小孩子首先學會的諺語之一就是“冒頭的釘子挨敲打”，嚴明的紀律性觀念深入人心，這也使得其他國家的企業(yè)很難百分百學到豐田模式。
但是，日本管理模式的一個特點就是注重長期目標，對市場份額有一種近乎迷戀的追求。這當然也與日本企業(yè)的終身雇用制有關(guān)，這一體制導致即使在經(jīng)濟低迷時期也難以解雇員工，惟有不斷擴大規(guī)模以求繼續(xù)獲得增長。1996年，豐田汽車的日本國內(nèi)市場份額在15年內(nèi)首次降到40％以下時，公司進入了危機狀態(tài)。總裁奧田碩說：“如果市場份額持續(xù)停留在40％以下，將會對員工士氣產(chǎn)生負面影響。”
2002年，豐田汽車提出了到2010年占據(jù)全球市場15％份額的目標。從2000年以來，豐田生產(chǎn)基地從58個擴張到75個。2008年，豐田如愿超越了通用汽車，市場占有率首次躍居世界第一，但快速擴張也為質(zhì)量問題埋下了禍根。在上周美國國會的聽證會上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說，“坦率地講，過去幾年豐田可能增長太快了。以前，豐田考慮問題的順序是安全性、質(zhì)量、產(chǎn)量，但如今這些優(yōu)先順序模糊了，我們未能像過去一樣停下來、思考和改進，我們傾聽客戶聲音的能力也被削弱了。”
最早預言日本管理模式存在問題的學者之一是管理學大師邁克·波特教授（Michael
Porter），他寫過一本名為《日本還有競爭力嗎？》的書，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即戰(zhàn)略的缺失。戰(zhàn)略缺失導致競爭同質(zhì)化，領先企業(yè)的工藝不斷被對手模仿，任何經(jīng)營改進的技巧都會被快速傳播。波特教授告誡說：日本企業(yè)追求市場份額所要求的妥協(xié)性和不一致性會帶來嚴重的風險，盈利將會下降，公司只好去爭取更多的銷售收入，從而陷入惡性循環(huán)。豐田的經(jīng)歷正好以一種悲劇性的方式詮釋了波特教授的預見。
追求快速增長的壓力導致了一系列的問題：產(chǎn)品開發(fā)周期過短，系統(tǒng)設計和測試與零部件供應商協(xié)作不到位；豐田有一個“安燈”系統(tǒng)，每個工位的上端垂有一根燈繩，任何工人如發(fā)現(xiàn)工序中存在問題都可以叫停生產(chǎn)，但生產(chǎn)擴張的壓力導致“安燈”使用頻率越來越少。東京大學的Ryozo
Yoshikawa教授說,
“豐田汽車對自己的制造系統(tǒng)和‘改善’、‘實時生產(chǎn)’等概念如此的自豪，最后演變成傲慢并忘記了最重要的事情：客戶。”
激進的零部件成本削減計劃，也導致產(chǎn)品質(zhì)量下降。2000年，豐田宣布了令業(yè)界震驚的“構(gòu)筑21世紀成本競爭力”（CCC21）的計劃，目標是將180個核心零件的價格平均降低30%，豐田的合作伙伴們受到空前的壓力。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報道，這一策略實施5年內(nèi)為豐田節(jié)省了100億美元的采購成本。2009年12月，在虧損壓力之下，豐田再次宣布未來3年把采購成本再降低30％。一味地壓迫供應商，難免會犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。
筆者在采訪柳傳志時，他說過一句意味深長的話：“人一旦有留名的想法，動作就會變形”，豐田汽車不幸被言中。
盡管豐田召回門事件在一定程度上沖擊了消費者對“日本制造”的信心，但這并不意味著“日本管理模式”的終結(jié)。豐田之誤，不是對日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本質(zhì)是追求經(jīng)營效率的最優(yōu)化（operational
excellence），而經(jīng)營效率的最優(yōu)化并不能替代戰(zhàn)略。
（作者系中歐國際工商學院案例研究中心副主任） |