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金融危機尚未見底，中國眾多企業(yè)尤其是出口型企業(yè)壓力重重，部分企業(yè)在瘋狂成長過程中，逃避“安內(nèi)”而遺留的內(nèi)傷暴露無遺：產(chǎn)業(yè)模式陳舊；自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新步伐緩慢；企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置急功近利……中小企業(yè)不能不深思：未來出路何在？
7月19日，第一財經(jīng)傳媒與上海城開聯(lián)合主辦的《第一財經(jīng)中國經(jīng)濟論壇——企業(yè)成敗啟示錄》，為金融危機困局下的企業(yè)發(fā)展把脈，共同探討突圍之路。
吳曉波：企業(yè)家往往失敗于常識和欲望
在商業(yè)里成功和失敗同時都在發(fā)生，對于所有的企業(yè)家，他們的成功就是因為他們避免了失敗，失敗像影子一樣永遠追隨在他們的身后。
很多專家認為，世界已經(jīng)進入到了中美對決的年代。但同時，中國是全球企業(yè)失敗率最高的地區(qū)之一。來自中國社科院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)的平均壽命只有3.7年，40%的企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段就宣告破產(chǎn)，85%的企業(yè)在十年內(nèi)消亡，大型企業(yè)集團的平均壽命是7～8年。日本企業(yè)平均壽命是12.5年，美國企業(yè)的平均壽命是8.2年。
如何成為轉(zhuǎn)型時代的幸存者？機遇和陷阱的邊界在哪里？企業(yè)家素質(zhì)如何提升？
從外因看，中國的商業(yè)環(huán)境大概有六個特點。首先，中國處于體制轉(zhuǎn)型期，存在法律的模糊地帶。處在體制的轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)成功和失敗的偶然性非常大。
其次，冒險就有冒險的代價。上世紀90年代中期多元化經(jīng)營，上世紀90年代后期進入500強的夢想，2000年以后所謂的資本經(jīng)營等理念帶來了企業(yè)的高速發(fā)展，創(chuàng)造了很多神話，同時也給企業(yè)的經(jīng)營帶來了很多風險性。
第三，各地方政府對于經(jīng)濟活動的強勢干預(yù)。地方政府成為了中國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的最重要的推動力，但也帶來不確定性。
第四，一直存在著國有資本、跨國資本、民營資本三種所有制的博弈、競爭與交融。在行業(yè)準入、稅收政策、金融政策、進出口貿(mào)易、資本購并和壟斷開放等方面，不同所有制企業(yè)的待遇不一樣。2004年以后，很多民營企業(yè)進入到壟斷行業(yè)，包括到航空業(yè)、金融業(yè)、鋼鐵行業(yè)、有色金屬行業(yè)、航運業(yè)等，他們的失敗是因為受到了“歧視”。
第五，一直到今天為止，中國的創(chuàng)業(yè)性企業(yè)家沒有完成他們的職業(yè)化改造。
第六，中國的傳媒對于公司新聞的過度關(guān)注。30年來，出現(xiàn)了很多企業(yè)家善于利用媒體，放大自己，把新聞媒體當作廣告紙的企業(yè)家。然而，在一些民營企業(yè)發(fā)生危機的時候，往往會出現(xiàn)“墻倒眾人推”的狀況，導(dǎo)致企業(yè)最終失敗。
外因之后看內(nèi)因。從企業(yè)家的素質(zhì)來看，導(dǎo)致這些企業(yè)失敗的因素可以歸結(jié)為五個類型，分別是激進主義、核心缺失、戰(zhàn)略迷失、政商迷區(qū)和宏觀盲視。
他們重于進攻，疏于防守；靠“直覺”而非靠“思考”決策；從不計算失敗的成本：生命、財務(wù)、信用；企業(yè)家的成就動機非常之高，欲望很大。強大的成就欲望與不善思考的職業(yè)習慣，最容易產(chǎn)生冒進、草率的決策。
中國很多企業(yè)規(guī)模非常大，但是核心能力是空缺的。最可怕的核心能力空缺，就是技術(shù)能力的空缺以及面向國內(nèi)市場的創(chuàng)新不足。中國的企業(yè)家處在全球最大的消費品市場，但是其實很少好好研究中國的消費者。
另外，中國企業(yè)失敗很大的原因就是戰(zhàn)略的迷失。中國的企業(yè)家是全世界企業(yè)家群體里特別喜歡談戰(zhàn)略的一群人。我曾經(jīng)研究了兩個案例，在其企業(yè)存在的時候，他們被認為業(yè)內(nèi)最具有前瞻性和遠見的戰(zhàn)略大師，他們是牟其中和唐萬新。但是他們掉進了戰(zhàn)略的陷阱，包括做大、多地化實驗、多元化經(jīng)營、負債經(jīng)營、烏托邦主義等陷阱。
中國企業(yè)失敗的情況還有對宏觀的盲視，其實個人的財富和企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)的差距，基本上每到四五年就有一次重新洗牌。這給企業(yè)家一個啟示，在平時埋頭種地的時候，一定要學(xué)會抬頭看天，要了解中國經(jīng)濟發(fā)展一直處在周期里，有春夏秋冬。做企業(yè)的時候，還要把企業(yè)放在三個周期中進行綜合考慮，即企業(yè)的生命周期、行業(yè)周期和宏觀周期。了解了這些周期以后，要學(xué)會利用景氣的周期，反向操作，彎道超越。今天我們所處在的時間點是一個通貨膨脹即將到來或者已經(jīng)到來的時期。從今天到未來的四五年，其實是中國企業(yè)重新利益分配的時間點。
一直到今天為止，很多企業(yè)失敗，無論是大的企業(yè)、中的企業(yè)，還是小的企業(yè)，很少看見有高級的失敗。很多的失敗原因歸結(jié)于兩點：第一，違背了商業(yè)的基本邏輯，絕大多數(shù)的失敗仍然與常識有關(guān)；其二，企業(yè)家內(nèi)心欲望的膨脹。
徐為民：擁有核心優(yōu)勢比市場份額更重要
最近我們一直在全國各地調(diào)研民營企業(yè)的成敗，對企業(yè)在這次危機當中的表現(xiàn)進行分析。我們有一些總結(jié)：一是，企業(yè)安全總是比企業(yè)發(fā)展速度更重要。我們看到很多的企業(yè)，不管是多元化還是專業(yè)化的擴張速度太快，超過了其他方面的經(jīng)驗和資源的支持，結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)金流崩斷。
第二，擁有核心優(yōu)勢比占有的市場份額更重要。在100年前，商業(yè)史專家錢德勒舉了一個杜邦的例子。杜邦當年委托一個青年資產(chǎn)重組專家對資產(chǎn)進行重組。重組專家寫給友人的信中提到，有兩種組合，一種有投資優(yōu)勢，市場份額只有60%，還有一種沒有優(yōu)勢，卻占有百分之百的市場份額。專家說，第一種組合更好。如果有了成本優(yōu)勢，行情好的時候比別人賺的多，行情不好可以把別人的客戶搶過來，保持滿負荷的運轉(zhuǎn)。
第三點，合理的定位比企業(yè)的規(guī)模更重要。定位這個詞來自于軍事戰(zhàn)爭，如果一個小的部隊占領(lǐng)了很好的位置，那種要害位置可以比得上千軍萬馬。
凡是成功企業(yè)離不開三種能力：一是具有及時發(fā)現(xiàn)市場重要性需求的能力，不管它在哪個行業(yè)。第二，善于適應(yīng)形勢，建立新的、合適的商業(yè)模式。三是，建立的商業(yè)模式往往都設(shè)有暗道機關(guān)，有核心優(yōu)勢，別人無法模仿。
王維嘉：貪欲影響了對市場的冷靜觀察
我覺得吳曉波分析的六個原因就是歸結(jié)為一個原因，即欲望。不管是多元化、擴張?zhí)欤鋵嵍际侵浦共蛔∽约旱呢澯Ｘ澯绊懥藢κ袌龅睦潇o觀察。絕大部分人的心是哈哈鏡，自己想看的東西放得非常大，不想看的是看不見的。
一個人認識到了自己的錯和局限，才是真正的智慧。所有企業(yè)家的失敗，關(guān)鍵都是野心、欲望膨脹。
怎么管理自己的欲望？有兩套思路，在中國就是克己復(fù)禮，自我修煉。在西方就是互相制約，三權(quán)分立。
在中國做生意，最大的影響之一就是政策的變動性。如果制定一個大家共同認可的博弈機制或者游戲規(guī)則，只要程序是正義的，規(guī)則制定出來就是對的，大家都要執(zhí)行。唯一解決的辦法就是建立合法性渠道。（特別感謝上海理財專修學(xué)院）CBN攝影記者/高育文 |