|
管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)過，商業(yè)的惟一目的就是創(chuàng)造消費(fèi)者。在今天這樣一個(gè)產(chǎn)品豐富、收入提高的時(shí)代，顧客無(wú)疑具有重要的發(fā)言權(quán)，誰(shuí)了解顧客，誰(shuí)擁有顧客，誰(shuí)留住顧客，誰(shuí)就是最大的贏家。
當(dāng)前，大型公立醫(yī)院作為一個(gè)特殊的社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)，隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，醫(yī)療市場(chǎng)從過去的“賣方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“買方市場(chǎng)”，壟斷被逐漸打破，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。大型公立醫(yī)院要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，辦政府滿意、百姓受益的發(fā)展型公立醫(yī)院，就必須導(dǎo)入市場(chǎng)營(yíng)銷管理理念，通過與患者建立起一種長(zhǎng)久的、穩(wěn)固的合作信任、互惠互利的關(guān)系，使各方相得益彰。因此，借鑒國(guó)外醫(yī)院的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)國(guó)情和衛(wèi)生資源現(xiàn)狀，建立有中國(guó)特色的中國(guó)醫(yī)院市場(chǎng)營(yíng)銷模式，也是醫(yī)院提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
我國(guó)醫(yī)院市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀和現(xiàn)實(shí)意義
與中國(guó)近20年來(lái)企業(yè)界的市場(chǎng)營(yíng)銷管理的發(fā)展相反，作為我國(guó)開放較晚的行業(yè)之一，醫(yī)療服務(wù)業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直沒有把市場(chǎng)營(yíng)銷作為醫(yī)院管理的一個(gè)重要組成部分。營(yíng)銷管理也沒有被要求成為醫(yī)院管理者必備的知識(shí)和技能。市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和技能的缺乏使大部分醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品千篇一律，不能真正滿足越來(lái)越多樣化的病人需求。結(jié)果是一方面造成了醫(yī)院的資源不能被充分的利用，另一方面使一部分病人得不到想要的醫(yī)療服務(wù)。
它表現(xiàn)在這樣一種定位上。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行一定福利政策的社會(huì)公益事業(yè)，這是我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)的基本性質(zhì)。基于這種思維，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，醫(yī)療機(jī)構(gòu)都對(duì)其服務(wù)的商品性和市場(chǎng)化認(rèn)識(shí)不足，在這種情況下，醫(yī)療服務(wù)更多地被認(rèn)為是一種公共福利，而不是可以買賣的“產(chǎn)品”，自然也就談不上市場(chǎng)營(yíng)銷，可以說(shuō)，在上個(gè)世紀(jì)(哪怕是90年代末期)國(guó)內(nèi)的醫(yī)院基本上沒有市場(chǎng)營(yíng)銷的意識(shí)，即使有一些諸如廣告、傳播、服務(wù)措施優(yōu)質(zhì)化與多樣化的操作，也很難說(shuō)得上是系統(tǒng)的營(yíng)銷運(yùn)作。
醫(yī)院卷入競(jìng)爭(zhēng)是必然的。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院需要引入基于營(yíng)銷理念的管理體系，并通過確定目標(biāo)用戶、研究目標(biāo)人群的需求、整合營(yíng)銷活動(dòng)、通過滿足客戶的需求而使組織獲得利潤(rùn)。因此，當(dāng)前醫(yī)院引入市場(chǎng)營(yíng)銷的現(xiàn)實(shí)意義在于：一是有助于樹立品牌形象，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，其所開展工作的出發(fā)點(diǎn)就是如何更好地為就醫(yī)顧客服務(wù)，我們所說(shuō)的“以病人為中心”正是體現(xiàn)了市場(chǎng)營(yíng)銷中“營(yíng)銷從顧客出發(fā)”的理念。通過導(dǎo)入市場(chǎng)營(yíng)銷，醫(yī)院將逐步從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的比較僵化的管理模式中脫離出來(lái)，按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，并能從各方面完善和修正自己，從而有助于在社會(huì)樹立起良好的品牌形象贏得就醫(yī)顧客的信賴，吸引更多的就醫(yī)顧客，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是有助于促進(jìn)醫(yī)院的改革與發(fā)展，滿足人民群眾對(duì)醫(yī)療保健服務(wù)的需要。公立醫(yī)院的社會(huì)屬性，決定了其改革的目標(biāo)是達(dá)到以比較低廉的費(fèi)用提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保健服務(wù)，充分發(fā)揮醫(yī)院的最佳服務(wù)效能，滿足廣大人民群眾對(duì)醫(yī)療保健服務(wù)的多層次要求。大型公立醫(yī)院引入市場(chǎng)營(yíng)銷，其實(shí)質(zhì)是一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)的過程，醫(yī)院的管理將完全按照市場(chǎng)營(yíng)銷的有關(guān)理論進(jìn)行策劃、經(jīng)營(yíng)，根據(jù)就醫(yī)顧客的需求提供優(yōu)良的全方位醫(yī)療保健服務(wù)，體現(xiàn)了全心全意為就醫(yī)顧客服務(wù)的理念，這與醫(yī)院深化改革的目標(biāo)是一致的。因此，客觀上必然會(huì)促進(jìn)醫(yī)院的改革與發(fā)展，同時(shí)也體現(xiàn)了社會(huì)主義醫(yī)療事業(yè)的公益性質(zhì)。
三是有助于培養(yǎng)一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。醫(yī)院引入市場(chǎng)營(yíng)銷的目的就是讓就醫(yī)顧客滿意，通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得就醫(yī)顧客及家屬的信賴，贏得醫(yī)療市場(chǎng)份額，從而保證醫(yī)院的健康發(fā)展。而要讓就醫(yī)顧客滿意，就要求我們要建立一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，使每個(gè)員工都規(guī)范自己的行為，真正做到醫(yī)德高尚、醫(yī)術(shù)精湛、服務(wù)藝術(shù)。
四是有助于形成良好的社會(huì)人文環(huán)境。醫(yī)院引入市場(chǎng)營(yíng)銷，一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)就是為就醫(yī)顧客服務(wù)，使其得到生理上的治療和心理上的關(guān)懷，使其感受到社會(huì)的溫暖、生活的意義，感受到人間自有真情在。同時(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)又是法治經(jīng)濟(jì)、信用經(jīng)濟(jì)，營(yíng)銷也要同時(shí)重視保護(hù)生態(tài)環(huán)境考慮消費(fèi)者和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，因此，醫(yī)院引入市場(chǎng)營(yíng)銷有利于營(yíng)造一個(gè)良好的社會(huì)人文環(huán)境。
大型公立醫(yī)院市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析
我國(guó)的大型公立醫(yī)院大多居于省會(huì)所在地或較大城市，交通便利、通訊發(fā)達(dá)。醫(yī)院具有學(xué)術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)優(yōu)勢(shì)、有強(qiáng)大的重點(diǎn)學(xué)科與新興學(xué)科的培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，品牌效應(yīng)市場(chǎng)輻射的運(yùn)作力度大，這些自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，確定其在區(qū)域內(nèi)醫(yī)、教、研中心地位。本文所分析的鄭州市中醫(yī)院不論在所處的地理位置、醫(yī)院的規(guī)模、專科的優(yōu)勢(shì)、人才的擁有，還是社會(huì)知名度、群眾的認(rèn)可度上都具有很強(qiáng)代表性。
大型公立醫(yī)院顧客群分析
大型公立醫(yī)院就診的顧客群非常廣泛。醫(yī)院接診患者的地理分布于省會(huì)及省內(nèi)各地市，部分來(lái)自臨省。從經(jīng)費(fèi)來(lái)源看省市區(qū)三級(jí)醫(yī)保、新農(nóng)合、商業(yè)保險(xiǎn)及自費(fèi)患者占多數(shù)，還有少量剛剛開始的城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險(xiǎn)患者。
大型公立醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)分析
大型公立醫(yī)院面臨著醫(yī)療市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)的壓力，面臨著飛速發(fā)展的醫(yī)療技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)壓力，面臨著醫(yī)療改革的巨大壓力。尤其是我國(guó)加入WTO以后，醫(yī)療行業(yè)進(jìn)一步放開，大型公立醫(yī)院并不是只有同行即其他醫(yī)院一個(gè)類型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是有其他醫(yī)院、各式藥店及民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們?cè)诮?jīng)營(yíng)醫(yī)院時(shí)，必須對(duì)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。
大型公立醫(yī)院SWOT分析
對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的分析實(shí)質(zhì)上是對(duì)醫(yī)院營(yíng)銷機(jī)會(huì)與威脅的分析。營(yíng)銷環(huán)境為所有的競(jìng)爭(zhēng)者提供均等的機(jī)會(huì)，公立醫(yī)院如何利用營(yíng)銷環(huán)境和及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，避免環(huán)境威脅或把環(huán)境威脅轉(zhuǎn)化為新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)是營(yíng)銷決策的關(guān)鍵。分析的工具之一是SWOT分析，即優(yōu)勢(shì)(Stength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Treant)分析。
醫(yī)院優(yōu)勢(shì)分析
醫(yī)院優(yōu)勢(shì)是指在一定的區(qū)域內(nèi)或者是在一定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)范圍內(nèi)，大型公立醫(yī)院與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，在很多方面有其他醫(yī)院不可相比不可模仿的獨(dú)特能力。醫(yī)院優(yōu)勢(shì)的形成，有許多主客觀方面的原因，從客觀方面來(lái)講，如地理位置、管理體制、行政隸屬關(guān)系等。從主觀方面來(lái)講，有人員素質(zhì)、技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量以及管理能力等。
我國(guó)的醫(yī)院是以公立醫(yī)院為主體的，以非營(yíng)利性醫(yī)院為主，與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它的優(yōu)勢(shì)突出地表現(xiàn)為：享受同級(jí)政府給予的財(cái)政補(bǔ)助，享受相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策等國(guó)家宏觀政策的資助與扶持；醫(yī)院的規(guī)模都比較大，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療設(shè)備配置與就醫(yī)環(huán)境都比較好，一般都是當(dāng)?shù)蒯t(yī)療、科研、預(yù)防、保健和康復(fù)的中心，無(wú)論從哪一個(gè)角度講，在當(dāng)?shù)囟加衅浣^對(duì)優(yōu)勢(shì)；集聚了一大批優(yōu)秀的高素質(zhì)人才，在社會(huì)上有著很高的知名度，其無(wú)形資產(chǎn)具有很大的價(jià)值。
醫(yī)院劣勢(shì)分析
由于長(zhǎng)期以來(lái)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，醫(yī)院管理體制僵化，類似行政事業(yè)單位的“痕跡”過重，未能成為一個(gè)真正的法人實(shí)體進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)；醫(yī)院的自主權(quán)不落實(shí)，醫(yī)院的適應(yīng)市場(chǎng)過程自然也就舉步維艱；醫(yī)院人事分配制度改革進(jìn)展緩慢，人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重；醫(yī)院行政部門和后勤保障部門機(jī)構(gòu)和人員均十分龐大，醫(yī)院的運(yùn)行成本相當(dāng)高，這些都是公立醫(yī)院的劣勢(shì)，如不銳意創(chuàng)新、加大改革的力度，將會(huì)直接影響到醫(yī)院的生存與發(fā)展。
醫(yī)院市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析
由于大型公立醫(yī)院都是非營(yíng)利性的，定位就是為廣大人民群眾提供最基本的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，這就保證了大型公立醫(yī)院具有其他性質(zhì)的醫(yī)院不可比擬的病人資源，加上長(zhǎng)期以來(lái)大型公立醫(yī)院在群眾中所形成的良好形象，憑借其技術(shù)實(shí)力去占領(lǐng)醫(yī)療市場(chǎng)的高新技術(shù)領(lǐng)域，是有著很大的空間和機(jī)會(huì)的。國(guó)家有關(guān)的政策也明確規(guī)定，政府舉辦的非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)也可以提供少量的非基本醫(yī)療服務(wù)，事實(shí)上，這一規(guī)定也為大型公立醫(yī)院進(jìn)一步拓展市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。
黨的十七大報(bào)告對(duì)中醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展提出要堅(jiān)持“中西醫(yī)并重”，要“扶持中醫(yī)藥和民族醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展”，要努力實(shí)現(xiàn)“人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”的目標(biāo)。根據(jù)指示，我們要打造中醫(yī)醫(yī)療和預(yù)防保健兩個(gè)服務(wù)體系，在打造未病先防、已病防變、病后防復(fù)發(fā)的中醫(yī)治未病體系。“十一五”期間，國(guó)家投入大量資金，將加強(qiáng)縣級(jí)中醫(yī)院和地市級(jí)以上中醫(yī)院的建設(shè)，建立10個(gè)國(guó)家級(jí)中醫(yī)臨床研究基地，國(guó)家中醫(yī)藥管理局也提出了加強(qiáng)綜合醫(yī)院中醫(yī)科建設(shè)及推行坐堂醫(yī)等措施。這些政策和措施為中醫(yī)的發(fā)展和中醫(yī)醫(yī)院建設(shè)提供了一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇期。
經(jīng)過對(duì)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的分析，我們發(fā)現(xiàn)，不管哪種類型的醫(yī)院，都有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，也有其劣勢(shì)，同時(shí)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中充滿了機(jī)會(huì)，也時(shí)時(shí)有來(lái)自不同方面的威脅。作為大型公立醫(yī)院，要參與醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，有這些方方面面的制約都是很正常的，作為醫(yī)院的管理者，必須正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，并且要做到發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，化解威脅，這樣才能找到醫(yī)院發(fā)展的空間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)對(duì)大型公立醫(yī)院的SWOT分析，結(jié)合我國(guó)加入WTO和深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的客觀形勢(shì)，我們提出如下的對(duì)策：一是要不斷推進(jìn)體制創(chuàng)新；二是要建立有效的競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)機(jī)制；三是要提高醫(yī)院整體運(yùn)作效率；四是要注重創(chuàng)建服務(wù)品牌；五是要用好用活政策。
大型公立醫(yī)院的品牌發(fā)展戰(zhàn)略步驟
目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為品牌競(jìng)爭(zhēng)，從根本上講，品牌就是財(cái)富所有權(quán)的象征。作為品牌，就醫(yī)院而言，第一個(gè)“口”就是醫(yī)院提供的服務(wù)要符合目標(biāo)人群，也就是患者的胃口，即需要和需求；第二個(gè)“口”就是要能掌控就診的人口，即就診人數(shù)的多少以及與醫(yī)院親和力的大小。我們判定一個(gè)醫(yī)院的大小，從某種意義上講，就是看他的門診量，但如果患者把你的醫(yī)院當(dāng)成了自由市場(chǎng)，隨進(jìn)隨出，看看而已，那么，再大的門診量又有何意義呢？第三個(gè)“口”就是要樹立良好的社會(huì)口碑，即社會(huì)信任度，開創(chuàng)醫(yī)療精品服務(wù)的窗口。醫(yī)院的“品牌”應(yīng)該有以下四種含義：一是有足夠的知名度；二是有相當(dāng)高的信任度；三是有不可輕易被毀滅的巨大的再生能力；四是有人群的親和力。
建立醫(yī)院品牌，在公眾中進(jìn)行品牌推廣，對(duì)于提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。
大型公立醫(yī)院營(yíng)銷創(chuàng)新。市場(chǎng)營(yíng)銷過程管理(marketing
process)通常包括分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)、研究和選擇目標(biāo)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略、制訂營(yíng)銷計(jì)劃、組織執(zhí)行與控制五個(gè)階段。大型公立醫(yī)院要以專業(yè)化、特色化，整合社會(huì)資源、加長(zhǎng)短板、壯大醫(yī)院規(guī)模；要以市場(chǎng)細(xì)分、專業(yè)細(xì)化為切入點(diǎn)，挖掘內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)品牌廣告互動(dòng)搶占市場(chǎng)；要以人為本，多途徑、多渠道轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念提升經(jīng)營(yíng)理念。從而獲得更大的市場(chǎng)份額。在做營(yíng)銷時(shí)要有戰(zhàn)略觀點(diǎn)，要進(jìn)行目標(biāo)、手段、資源的考慮，做營(yíng)銷時(shí)確定我們的目標(biāo)是什么，然后分配我們的資源以及我們用什么手段來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。
制訂營(yíng)銷計(jì)劃。營(yíng)銷計(jì)劃的核心就是營(yíng)銷組合工具的有效應(yīng)用，主要有4Ps和4Cs。
⑴醫(yī)院的4Ps。①產(chǎn)品(Product)：服務(wù)。服務(wù)范圍很廣，并有所側(cè)重。比如“微笑活動(dòng)”、“家庭病床”等。②地點(diǎn)(Place)：包括醫(yī)院為使病人能接近和得到其服務(wù)而進(jìn)行的各種活動(dòng)。比如；對(duì)行動(dòng)不便的患者設(shè)置家庭病床，由醫(yī)院社區(qū)醫(yī)生管理，安排醫(yī)生護(hù)士上門診治；設(shè)置社區(qū)醫(yī)療服務(wù)點(diǎn)，為那些平時(shí)沒時(shí)間看病的患者診治；定時(shí)到幼兒園、機(jī)關(guān)對(duì)他們進(jìn)行便民體檢。③促銷(Promotion)：包括醫(yī)院將其服務(wù)類型或技術(shù)告知患者并說(shuō)服其來(lái)院診治而進(jìn)行的各種活動(dòng)。對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)就是義診和患者出院后的隨訪后醫(yī)院管理，以及一些提升患者價(jià)值的活動(dòng)，比如“醫(yī)患心連心”。④價(jià)格(Price)：我們的診治價(jià)格是物價(jià)局制定的(不是市場(chǎng)價(jià)，也無(wú)權(quán)定價(jià))。但不同的診療方法有不同的價(jià)格。我們可以通過病人選擇不同的服務(wù)方式，而合法進(jìn)行不同的收費(fèi)。另外對(duì)于權(quán)利(Power)和公共關(guān)系(Public
relation)都應(yīng)用得很好，因?yàn)樯霞?jí)單位是國(guó)家“211”工程所屬高校，還有各界的各種支持，通過這些關(guān)系，可以獲得很多有利于醫(yī)院發(fā)展的聲譽(yù)。
⑵醫(yī)院的4Cs
我們的顧客就是需要醫(yī)療幫助的人們，包括病人和因各種需要醫(yī)療的體檢者或其他。①顧客問題解決(Customer
solution)：在醫(yī)院就是通過我們精益求精的醫(yī)療技術(shù)幫助有醫(yī)療需要的人們解決問題，通俗一點(diǎn)就是治好病、解除心理的擔(dān)憂。②顧客的成本(Cost to the
customer)：病人就診所需的花費(fèi)，醫(yī)護(hù)人員技術(shù)高，信譽(yù)好，價(jià)錢合理，自然顧客多。③便利(Convenience)：看病或就診時(shí)的方便、快捷程度。主要是指容易找到合適的專家，掛號(hào)、拿藥快。④溝通(Communication)：在醫(yī)院的顧客大部分是病人，他們不僅僅是來(lái)看病，也希望與醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行交流和溝通，獲得戰(zhàn)勝疾病的信心。這個(gè)就像美國(guó)快遞公司對(duì)送郵件快遞的郵差的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行調(diào)查時(shí)，結(jié)果出人意料：大部分顧客都希望能跟郵遞員聊聊天！一個(gè)收信人都如此，何況是患者！
可見，必然會(huì)在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的醫(yī)院必將是那些既可以經(jīng)濟(jì)方便地滿足病人(客戶)的需要，同時(shí)又能和病人(顧客)保持有效溝通的醫(yī)院。這里關(guān)鍵點(diǎn)是維系老病號(hào)以及處理病人抱怨等如何進(jìn)行有效的醫(yī)護(hù)關(guān)系管理問題。很明顯，忠誠(chéng)比滿意更有價(jià)值，使?jié)M意度達(dá)到最大，從而提高病人(顧客)的忠誠(chéng)度。既能夠讓老病號(hào)忠誠(chéng)這家醫(yī)院，又能及時(shí)有效地化解醫(yī)療糾紛，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)必定是成功的
營(yíng)銷過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是組織營(yíng)銷資源及執(zhí)行和控制營(yíng)銷計(jì)劃。醫(yī)院的產(chǎn)品是醫(yī)療服務(wù)，因此由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部進(jìn)行具體戰(zhàn)術(shù)的布置和落實(shí)，在每個(gè)醫(yī)療業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，同時(shí)接受下級(jí)部門和病人的反饋。醫(yī)務(wù)科和紀(jì)檢部門對(duì)治療后的病人進(jìn)行隨訪和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檢查，對(duì)各種不良操作和影響醫(yī)院形象的不正之風(fēng)進(jìn)行及時(shí)、有效地糾正，把醫(yī)院的所有精力放在實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)上來(lái)。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)對(duì)經(jīng)濟(jì)收入做好統(tǒng)計(jì)并報(bào)管理層，能夠讓管理層及時(shí)分析原因，修正或改變策略。
綜上所述，只有醫(yī)院、職能部門和業(yè)務(wù)部門三者在計(jì)劃營(yíng)銷過程中的一體化，即服務(wù)意識(shí)貫穿上下，才能“一切以病人為中心”，才能爭(zhēng)得患者，使醫(yī)院有更好收益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
作者小傳
虞婕，女，浙江寧波人。1982年畢業(yè)于河南中醫(yī)學(xué)院，2006年畢業(yè)于英國(guó)溫伯爾大學(xué)，博士研究生學(xué)歷，主任中醫(yī)師職稱。現(xiàn)任鄭州市中醫(yī)院院長(zhǎng)、黨委書記。鄭州市跨世紀(jì)學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人、鄭州市人大代表。兼任中華中醫(yī)藥學(xué)會(huì)醫(yī)院管理分會(huì)常委、中國(guó)醫(yī)師學(xué)會(huì)中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)師分會(huì)委員、《中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志》專家委員會(huì)常務(wù)編委、中華中醫(yī)藥學(xué)會(huì)河南省婦科委員會(huì)委員、河南省醫(yī)院管理協(xié)會(huì)常務(wù)理事等職。先后榮獲“全國(guó)優(yōu)秀中醫(yī)醫(yī)院院長(zhǎng)”、“河南省優(yōu)秀院長(zhǎng)”、河南省、鄭州市“三八”紅旗手、鄭州市“十大杰出女性”、鄭州市職業(yè)道德“十優(yōu)”個(gè)人等榮譽(yù)稱號(hào)。 |