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三九、華源、澳柯瑪，都曾是企業(yè)界耀眼明星，引領(lǐng)風光十數(shù)年，其勢“氣吞萬里如虎”。不曾想，危機爆發(fā)，宛如一夜之間，從頂峰跌到谷底。其成其敗，集中暴露了國有企業(yè)治理、管理通病，具有普遍警示意義。
其一：教父是靠不住的
改革開放之初，競爭領(lǐng)域國有中小企業(yè)普遍陷入生存困境之時，一批超群之人，憑其智慧和膽識，扭轉(zhuǎn)企業(yè)頹勢，逆流而上，資產(chǎn)幾十倍甚至成百倍擴張。這批創(chuàng)業(yè)者一直掌管著企業(yè)，人稱企業(yè)教父。
教父成功有其個人魄力魅力，也因其占天時地利：民企初起、外企剛?cè)搿①u方市場、市場不規(guī)范、競爭不充分、對手不是太小就是太爛、政府和銀行支持……企業(yè)做大了，環(huán)境條件也變了，教父們駕馭企業(yè)能力出現(xiàn)虧空在所難免，教父們及其企業(yè)開始分化。調(diào)整知識結(jié)構(gòu)、開闊視野、轉(zhuǎn)變觀念、與時俱進者繼續(xù)領(lǐng)航企業(yè)發(fā)展；相反者則經(jīng)驗多于知識，勇氣超越能力，以昨天的成功轉(zhuǎn)變?yōu)槊魈斐晒Φ男判模浕蚋静恢拦芾韺W上那句名言：你昨天的成功與你明天的成功沒有必然聯(lián)系。爭當行業(yè)霸主，勇做業(yè)界幾強，狂歡于擴張，狂歡于兼并，狂歡于多元化，連辦企業(yè)為什么都忘了，昨天成功的原因反而成今日失敗的原因。
其二：企業(yè)家不是英雄
我們民族文化中濃重的英雄主義情結(jié)滲透于企業(yè)文化。企業(yè)經(jīng)營成功，特別是人所矚目的成功，其掌門人便成為英雄。太多的信任和自信使企業(yè)系于一人，一人強則企業(yè)興、一個弱則企業(yè)衰。企業(yè)家和英雄的區(qū)別在于，英雄需要的是膽識和勇氣，企業(yè)家需要的是知識和科學化、規(guī)范化、專業(yè)化管理。如果說小企業(yè)和市場經(jīng)濟初期還需要英雄的話，那么此后就需要英雄向企業(yè)家轉(zhuǎn)化，否則就成也英雄，敗也英雄。北京大學光華管理學院呂峰教授說：“如果一個組織有強烈的個人英雄主義文化存在，說明這個組織很不成熟或者管理很不規(guī)范。”華為健康發(fā)展，很大程度在于較早結(jié)束了英雄造時勢年代，正如華為總裁任正非所說：“企業(yè)家在這個企業(yè)沒有多大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。”
其三：企業(yè)應(yīng)是法治而非人治
我國是一個人治傳統(tǒng)悠久的國家，這也表現(xiàn)在企業(yè)治理上。人治企業(yè)是企業(yè)主要領(lǐng)導說了算，按主要領(lǐng)導意志運轉(zhuǎn)的企業(yè)；法治企業(yè)是按制度運轉(zhuǎn)的企業(yè)。企業(yè)家之所以重要，是因為他們善于將市場上企業(yè)管理中已經(jīng)發(fā)生過的一系列事件的經(jīng)驗教訓、管理學理論研究成果、自己的經(jīng)營理念，經(jīng)過一定的組織程序，集中更多人智慧而成制度。法治企業(yè)每個人的職權(quán)都是制度給定的并受制度約束，包括主要領(lǐng)導；重要決策都有制度規(guī)定的程序而不能一人說了算。法治可以靠制度糾正主要領(lǐng)導的失誤，直至撤換一意孤行的領(lǐng)導包括創(chuàng)業(yè)者。康柏在凱寧領(lǐng)導下做強做大，后因其不順應(yīng)新潮流堅持固有經(jīng)營方向?qū)е缕髽I(yè)滑坡，董事會依靠制度撤掉了他，康柏走向新生。國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟進入市場經(jīng)濟，仍是人治重于法治。企業(yè)缺乏嚴格的制度，有制度也不能認真執(zhí)行，以致董事會、監(jiān)事會虛設(shè)，股東會虛開。個人權(quán)力超越制度，企業(yè)不是按制度而是按主要領(lǐng)導個人指向運轉(zhuǎn)，形成無制度的狂歡，一個人既可把企業(yè)搞好又可把企業(yè)搞垮。
其四：企業(yè)家是一個團隊
外國企業(yè)家很瀟灑，中國企業(yè)家很辛苦，“兩眼一睜，忙到熄燈”。這是由企業(yè)家理念和由此形成的權(quán)力配置所致。管理學大師明茨伯克說，領(lǐng)導人的重要性體現(xiàn)于使組織中的別人變得重要。為使別人變得重要，企業(yè)主要領(lǐng)導要把管理權(quán)力配置給管理團隊每個成員，并由契約(制度)規(guī)定。主要領(lǐng)導不需事必躬親也不能事必躬親，因為他不能進入別人職權(quán)范圍，否則就應(yīng)承擔別人的責任。這樣每人都有一片展現(xiàn)智慧才能的自由天地，提高企業(yè)管理積極性和效率。而主要領(lǐng)導則有時間思考戰(zhàn)略，增進知識，開闊視野，也可瀟灑一番。這樣的權(quán)力分配原因還在于，企業(yè)家是通才，而部門領(lǐng)導是專才，主要領(lǐng)導進入部門領(lǐng)導職權(quán)范圍必致低效，也增大失誤可能性。
我們的國有企業(yè)權(quán)力過度集中，主要領(lǐng)導習慣于一竿子到底、身先士卒、沖鋒陷陣的管理風格，副職無實權(quán)是普遍現(xiàn)象。管理層其他成員權(quán)力失落，既失去了發(fā)揮才能機會，又帶來管理工作的消極情緒。深層原因在于，人有天生的權(quán)力欲，權(quán)力感就是一個人的成就感。一些企業(yè)為何盲目擴張、并購、多元化，就是主要領(lǐng)導人感到“管理一萬人比管理五千人更為顯赫”(科爾奈)，凡人的欲望必有限制，任其泛濫必然成災(zāi)。所以企業(yè)必須實行分權(quán)制和權(quán)力制衡制。
其五：企業(yè)所有者單贏是不可能的
企業(yè)投資者要獲得資本收益，就必須聘用企業(yè)家為其經(jīng)營資產(chǎn)獲利。為達目的，所有者設(shè)計一種激勵機制，自己追求利益最大化的同時也使經(jīng)營者追求利益最大化，做到雙贏。國有企業(yè)設(shè)計的是一種利益單贏機制，要求經(jīng)營者為資產(chǎn)保值增值又不承諾相應(yīng)的報酬，給予的只是精神鼓勵。創(chuàng)業(yè)者使企業(yè)資產(chǎn)幾十倍上百倍增長，他們也應(yīng)積累豐厚的個人財富，但是沒有，有的只是各種榮譽稱號。他們感到力所不支，急流勇退又于心不忍；政府讓他們離去也感到不近情理。而國外企業(yè)經(jīng)營者被動去職則有經(jīng)濟補償，摩根士丹利首席執(zhí)行官裴熙亮被迫辭職，拿到了4400萬美元離職費，同時照樣獲得6320萬美元股票及股票期權(quán)；卡莉·費奧瑞娜離開惠普的遣散費為1400萬美元，外加700萬美元獎金和2350萬美元限制性股票。這個問題當年張興讓離職，紅塔褚時健出事，榮事達陳榮珍、美菱張巨聲退休，學界業(yè)界都提出過，一直沒有解決。一些創(chuàng)業(yè)者勉為其難強撐，結(jié)果是雙輸。
什么樣的體制就有什么樣公司治理。三九、華源、澳柯瑪和其他國企一樣，已具外企治理模式，但沒有體制上的根本性轉(zhuǎn)變，徒有其形，不具其神，更無其效。在國有企業(yè)管理體制下，中小企業(yè)已基本退出競爭領(lǐng)域。體制不變，繼續(xù)在技術(shù)層面“改革”而耗費時日，國有大企業(yè)也可能無力生存而退出競爭領(lǐng)域，這兩年競爭領(lǐng)域國有大企業(yè)“變臉”消息不絕于耳，只不過三九、華源、澳柯瑪更引人注目，更具警示意義罷了。
(作者單位：河南平頂山煤業(yè)集團) |