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| 2010-02-22 作者:蘇安 來源:21世紀(jì)經(jīng)濟報道 |
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目前發(fā)生的大量召回事件并非是豐田汽車技術(shù)和質(zhì)量劣化的象征，但暴露了它亟需解決的問題：成功實現(xiàn)全球性擴張后如何貫徹自身傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念和滲透已有的品質(zhì)管理體制，并建立統(tǒng)一的危機管理體制。
被譽為“全球最強”的豐田汽車，不僅是品質(zhì)大國日本引以為傲的全球性企業(yè)。豐田幾乎就是穩(wěn)健的代名詞，優(yōu)良的生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理在整個制造業(yè)都為人津津樂道。1990年代后，日本經(jīng)濟長期停滯不前，許多優(yōu)秀的日企全球市場地位不斷消退，而豐田汽車卻一枝獨秀的發(fā)展壯大成為全球第一大汽車制造商。
用美國密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克的話來說，他跟蹤和研究豐田汽車超過25年，并未發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)在技術(shù)能力和企業(yè)道德上有任何劣化的證據(jù)。然而這次大量召回事件的確緣于豐田北美工廠使用的剎車板等零部件的缺陷，那些零部件在設(shè)計上跟日本國內(nèi)使用的Denso產(chǎn)品都不同。問題似乎就出在這里，豐田在全球市場迅速擴張后，不得不放棄以日本為中心的集權(quán)式管理。
在這個過程中，作為豐田式管理文化最重要的基因“對任何微小的危險信號都引以為戒并不斷改進”這一理念并沒有有效的被貫徹和融合到其他地區(qū)的工廠。各地的管理層趁著美國三大巨頭勢力衰退，不斷搶奪市場份額和降低成本，豐田汽車雖然提前實現(xiàn)了世界第一的美夢，卻因為一些細(xì)小的質(zhì)量管理失誤，很快面臨嚴(yán)重的信任危機。
召回事件發(fā)生暴露的更嚴(yán)重問題卻是這家全球性大廠缺乏有效的危機管理體制。早在去年秋天北美市場的豐田汽車就開始出現(xiàn)問題，按照豐田的傳統(tǒng)來說，這在日本足以引起警覺的。到了今年1月，管理層在沒有進行明確的原因說明的情況下就宣布大量召回和停止生產(chǎn)。這嚴(yán)重的傷害了消費者的感情，長期建立起來的“安全的豐田”形象瞬時大打折扣，成了讓消費者“惴惴不安的豐田”。公司首腦正式出來向媒體解釋已經(jīng)是進入2月之后。這種緩慢的對應(yīng)不僅讓消費者不滿，更讓各種媒體有了發(fā)揮的空間，加速了對豐田的輿論批判。
接著，節(jié)能汽車Prius的剎車不靈被曝光之后，日本本社召開新聞發(fā)布會時還輕描淡寫的說那不過是瞬時的人體錯覺，改改軟件就能修正，大約他們開始以為那都不需要修正，既然不是質(zhì)量問題，那就更遑論向消費者道歉了。這樣的態(tài)度再次削弱了消費者對豐田汽車的信心。實際上，同一期間美國福特汽車的節(jié)能轎車也出現(xiàn)同樣剎車不靈的現(xiàn)象，但因?qū)?yīng)迅速反而能夠全身而退。而豐田汽車事件卻上升到美日兩國外交官員相互牽制的層面。
在日本國內(nèi)，由于購買Prius能受到政府補助，在2009年引發(fā)很多消費者排著長隊等待交車，如今一些銷售人員不得不面對消費者的冷眼。不少股票研究員一直抱怨豐田汽車忽視投資者關(guān)系工作，此次事件中看起來豐田汽車也不怎么配合。按照一些研究員的測算，豐田因為此次召回事件大約會減產(chǎn)30萬輛，這將影響日本名義GDP約0.12個百分點。
豐田汽車在日本作出了全球制造業(yè)的榜樣，但在走向世界后卻早早的成了反面教材。最好的企業(yè)也無法生產(chǎn)出十全十美的產(chǎn)品，但遵循最起碼的社會責(zé)任是不可或缺的義務(wù)，所以一旦出了問題，企業(yè)的對應(yīng)能力將受到嚴(yán)峻的考驗。良好的危機管理體制也是成為一家優(yōu)秀企業(yè)不可或缺的素質(zhì)。
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