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煙花在騰空而起的一剎那大都耀眼奪目,令人嘆為觀止,但又很快消失在夜空,無影無蹤。企業(yè)發(fā)展中的“煙花效應(yīng)”是指在短期內(nèi)快速崛起,創(chuàng)造了成長奇跡,被眾多企業(yè)家效仿,但又很快銷聲匿跡。從歷史發(fā)展角度看,一個企業(yè)產(chǎn)生后自會有它滅失的日子。但從一個特定時期看,企業(yè)的死亡并非不可避免,世界企業(yè)數(shù)百年的發(fā)展歷程中已出現(xiàn)了很多長壽公司,如殼牌、寶潔、GE、松下等,斯多拉(Stora)公司已有700多年歷史,是世界上最長壽的公司,這說明企業(yè)潛在的壽命是很長的。盡管如此,許多企業(yè)的實際壽命遠遠短于其潛在壽命。美國《幸福》雜志的數(shù)據(jù)表明,美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5年,只有2%的企業(yè)能存活50年,中小企業(yè)平均壽命不超過7年,大企業(yè)平均壽命不足40年;世界500強企業(yè)的平均壽命只有40年左右,1000強企業(yè)的平均壽命只有30年。
20世紀80年代以來,中國出現(xiàn)了一批“煙花效應(yīng)”明顯的企業(yè),如巨人集團、沈陽飛龍、南德集團、三株集團、秦池集團、三鹿集團等等,這些企業(yè)都先后扮演過企業(yè)成長過程中的“明星”角色,但因管理等諸多方面的原因又很快消亡,其中的教訓(xùn)值得總結(jié)和反思。
任何一個企業(yè)都會經(jīng)歷創(chuàng)辦、成長、成熟、衰退、消亡的過程,這是企業(yè)的生命周期特征。與生物不同,企業(yè)不一定會經(jīng)歷所有過程,并且也不是從誕生之日起就簡單地指向生命的終點,企業(yè)生命周期的特征表現(xiàn)在,它完全可以在衰老之后跨過消亡過程重獲新生。
20世紀70年代中期,耶魯大學(xué)金伯利和米勒思利用生物類比的方法提出了組織生命周期概念,認為“組織要經(jīng)歷產(chǎn)生、成長和衰退,其后要么復(fù)蘇,要么消失”。組織生命周期的提出為后來企業(yè)生命周期理論的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)生命周期理論形成的標志是美國學(xué)者伊查克·愛迪思發(fā)表的《企業(yè)生命周期》一書。1979年,他在《組織動力學(xué)》夏季刊上發(fā)表了一篇題為“組織的轉(zhuǎn)變:組織生命周期問題的診斷與處理”的文章,認為如同所有生物和社會系統(tǒng)一樣,組織有其產(chǎn)生、成長、成熟和死亡的過程,并將組織生命周期劃分為五個階段:產(chǎn)生、成長、成熟、衰退和死亡。這種劃分和界定得到了理論界的廣泛認同。“企業(yè)生命周期”理論的提出開拓了企業(yè)管理理論的新領(lǐng)域,引發(fā)了學(xué)者、企業(yè)家們對企業(yè)“生命”特性的思考與研究。
企業(yè)生命周期理論經(jīng)過30多年的發(fā)展,形成了仿生進化論、企業(yè)生命周期階段論、企業(yè)生命周期歸因論和企業(yè)生命周期對策論等流派,盡管觀點各有側(cè)重,但卻殊途同歸,都是探求企業(yè)如何獲得成長優(yōu)勢,延長生命周期的方策:
——重視員工科學(xué)理念的灌輸和組織文化建設(shè),著力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。任何一個企業(yè)都是眾多人的共同行動,不僅是企業(yè)家要懂,更重要的是把科學(xué)的理念灌輸給企業(yè)的員工,形成共識,才能齊心協(xié)力。因此,培育員工良好的理念是形成企業(yè)核心競爭力的重要途徑。良好理念的形成是一個長期過程,并與企業(yè)生存的環(huán)境密切相關(guān),需要教育和溝通。科學(xué)理念的培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)長壽是極為重要的。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組織實施的第13次全國范圍企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查,對中國企業(yè)家個人學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)的現(xiàn)狀問題及其對企業(yè)創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的影響進行深入細致的分析,發(fā)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)能力高于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人學(xué)習(xí)能力的企業(yè),創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢相對更強。
——重視公司薄弱環(huán)節(jié)的改善,增強自主創(chuàng)新能力。企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新主體,是國家創(chuàng)新體系的重要組成部分。一只沿口不齊的木桶,它盛水的多少取決于最短的那塊木板。木桶原理告訴管理者:在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié),否則整體工作就會受影響。我國企業(yè)界曾普遍存在著由“死吃”到“吃死”的現(xiàn)象,一項新的技術(shù)發(fā)明后,帶動一項新的產(chǎn)品或新項目的出現(xiàn),此后管理者便不求創(chuàng)新和變革,一味依靠規(guī)模擴張來追求利潤最大化,直到把此新技術(shù)或發(fā)明“吃死”為止。從歷史上看,許多次經(jīng)濟危機都是科技突破將其拖出泥潭的,由此可見,企業(yè)必須通過科技創(chuàng)新占領(lǐng)市場,應(yīng)對危機。創(chuàng)新是一個過程,創(chuàng)新散布在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各個領(lǐng)域和企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié),只要有不合理和矛盾存在,就存在著創(chuàng)新的可能。
——重視新產(chǎn)品的開發(fā)。無論是薩伊的“供給創(chuàng)造需求”論,還是凱恩斯的“需求決定供給”論,都無法給處于危機中的企業(yè)提供應(yīng)對危機的良方。世界上沒有疲軟的市場,只有疲軟的產(chǎn)品。馬斯洛的需求層系理論認為,人總是有需求的,尤其是物質(zhì)方面的需求,人類為了生存就必須不斷消費,并且隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的日益進步,這種消費的規(guī)模會不斷擴大,消費的水平也會日益提高,這是企業(yè)生存和長壽的客觀基礎(chǔ)。目前我國城鄉(xiāng)居民儲蓄存款額高達21萬億元,形成了巨大的潛在消費市場,因此,企業(yè)生存和成長的市場空間是極為廣闊的。新產(chǎn)品開發(fā)包括兩種動力模式:技術(shù)導(dǎo)向型和市場導(dǎo)向型。技術(shù)導(dǎo)向型是以技術(shù)為先導(dǎo),從最初的科學(xué)探索出發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品,以供給的變化帶動需求的產(chǎn)生和變化。市場導(dǎo)向型是從市場需求出發(fā)進行新產(chǎn)品開發(fā),以市場→研究與開發(fā)→生產(chǎn)→市場的模式出現(xiàn)。
——切忌盲目的多元化。通常企業(yè)為減少運營風(fēng)險、尋求更快的成長及贏利空間,會謀求多元化經(jīng)營之路。“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的格言使不少企業(yè)家錯誤地認為,企業(yè)只要實施多元化就能避免危機、降低風(fēng)險,獲得持續(xù)發(fā)展。而在實踐中,不少多元化經(jīng)營的企業(yè)卻因盲目多元化而陷入困境。從表面上看,多元化可以讓企業(yè)增強抵抗風(fēng)險和分散風(fēng)險的能力。但多元化經(jīng)營的同時也蘊藏著眾多風(fēng)險。多元化經(jīng)營應(yīng)是以核心競爭力為基礎(chǔ)展開的,只有不斷鞏固和提高企業(yè)的核心競爭力,才能不斷增強企業(yè)的風(fēng)險抵御能力。
謀求企業(yè)長壽、贏得競爭優(yōu)勢是企業(yè)家追求的目標,但現(xiàn)實中“煙花”般短命的企業(yè)卻比比皆是。一個有理想和智慧的企業(yè)家在日常經(jīng)營活動中若能重視如上幾方面,實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標就不難。 |