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與在雙龍一戰(zhàn)中受傷頗深、現(xiàn)在很沉得住氣的上汽相比，北汽、廣汽、吉利的一系列行動(dòng)最近已是熱火朝天。在成功收購(gòu)長(zhǎng)豐和聯(lián)姻菲亞特之后，廣汽集團(tuán)開始進(jìn)軍收購(gòu)吉奧汽車，發(fā)展微車領(lǐng)地。而歐寶一戰(zhàn)告退的北汽這幾天先是將日本福田全資收歸旗下，又戰(zhàn)勝?gòu)V汽拿到福建戴姆勒公司40%的股權(quán)，現(xiàn)在又與吉利糾纏在沃爾沃聲浪中。這一次，中國(guó)企業(yè)能否拿到品牌形象良好、經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)密集的沃爾沃的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，讓我陷入了一種“蛇吞象”的悲情。
并購(gòu)談判談不攏很正常，但是我們可以容忍失敗，卻不能容忍淪為笑柄。北汽進(jìn)軍歐寶一戰(zhàn)中，我們的“粗放式”收購(gòu)方式顯然不堪一擊：面對(duì)一個(gè)有著不同文化根基的龐大公司歐寶，沒有嚴(yán)謹(jǐn)周密的盡職調(diào)查、沒有降服“倔強(qiáng)”的德國(guó)工會(huì)組織的籌碼、沒有讓主導(dǎo)此次并購(gòu)的德國(guó)政府踏實(shí)轉(zhuǎn)讓的動(dòng)力、更沒有迂回作戰(zhàn)的金融戰(zhàn)略，單靠“錢”和目標(biāo)，我們?cè)趺茨艽蜈A難度最大的“整車收購(gòu)”戰(zhàn)役？不知道北汽在這樣的實(shí)戰(zhàn)中是否收獲了經(jīng)驗(yàn).
走出去沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是怎么走出去。現(xiàn)階段的海外并購(gòu)，我們所面臨的實(shí)際考驗(yàn)要么是“蛇吞象”，要么是“嵌入式”。比起前者，后者應(yīng)該是短平快的方式做得到的——多次、小金額地對(duì)符合自己要求的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購(gòu)，并購(gòu)對(duì)象可以是價(jià)值鏈上各個(gè)部分的企業(yè)。印度消費(fèi)電子巨頭Videocon
收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的顯像管業(yè)務(wù)就是此種模式。我們的萬向集團(tuán)也在幾年內(nèi)通過收購(gòu)UAI、Rockford
Powertrain、Schiller等知名美國(guó)汽車零部件企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，獲得了被并購(gòu)方的技術(shù)、渠道和品牌，進(jìn)而成為全球領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商之一。今年3月底，吉利汽車以約5600萬美元的價(jià)格全資收購(gòu)全球排名第二的澳大利亞自動(dòng)變速器公司也是此等思路。這樣的并購(gòu)對(duì)于我們現(xiàn)階段的發(fā)展和實(shí)戰(zhàn)練兵來說都比較務(wù)實(shí)。
而對(duì)于“整車”收購(gòu)的“蛇吞象”模式，我們“粗放式”的收購(gòu)方式顯然難以見效，并且顯得捉襟見肘，不得章法。無論是歐寶還是沃爾沃，這樣的公司對(duì)于我們現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)的任何一家企業(yè)都屬于“蛇吞象”的范疇。“蛇吞象”雖然難度巨大，但成功的案例并非沒有，只不過這種需要“精密式”攻堅(jiān)戰(zhàn)的尖端策略，這實(shí)屬高級(jí)玩家的獵物，非短平快所能及也，其中牽扯到種種金融工具和對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)深度認(rèn)知的雙重保障。錢只是個(gè)開始，離并購(gòu)成功還差十萬八千里，離利用并購(gòu)取得所需獲得擴(kuò)張更是遙難可及。粗放式收購(gòu)的弊病在我們的并購(gòu)歷程中也顯而易見。南汽集團(tuán)收購(gòu)英國(guó)羅孚后才發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)中一些相關(guān)品牌、車型及動(dòng)力技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)早已分屬本田、寶馬、上汽等多家公司，這樣的直接結(jié)果就是南汽須先向其他企業(yè)購(gòu)買相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或考慮合資建廠后才可進(jìn)行實(shí)質(zhì)性開發(fā)，為避免競(jìng)購(gòu)后的巨額風(fēng)險(xiǎn)和資金空洞，在贏得競(jìng)購(gòu)僅三天后，南汽便想出售羅孚資產(chǎn)。
“蛇吞象”堪稱經(jīng)典的案例就是德國(guó)舍弗勒集團(tuán)短短兩個(gè)月內(nèi)成功收購(gòu)規(guī)模為其數(shù)倍的大陸汽車。在所獲大陸汽車近36%的股份中，2.97%為其直接購(gòu)買的，4.95%是認(rèn)購(gòu)期權(quán)，28%則使用掉期交易方式。掉期交易方式的出其不意讓大陸集團(tuán)不知所措，后者曾與多家對(duì)沖基金公司如Apollo、KKR以及相關(guān)汽車企業(yè)商談，以期尋找增資10%的反收購(gòu)預(yù)案的買家，來抵抗舍弗勒集團(tuán)。但舍弗勒集團(tuán)一面利用大陸汽車內(nèi)部的分歧、一面利用金融武器——掉期交易，最終撕破了大陸汽車的銅墻鐵壁，更重要的是還獲得了德國(guó)當(dāng)?shù)胤傻卣J(rèn)可。
我們的汽車企業(yè)對(duì)于金融工具的運(yùn)用程度和舍弗勒相比差距還是比較大的，對(duì)于海外公司內(nèi)部的各方力量的把控更是隔岸觀火，遠(yuǎn)非一日之功。我們的優(yōu)勢(shì)在于本土市場(chǎng)。面對(duì)政策、海外便宜貨、1+1〉2的種種誘惑，經(jīng)得起考驗(yàn)的公司是能主導(dǎo)自己命運(yùn)，抓緊時(shí)間挖掘自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司。上汽集團(tuán)內(nèi)部人士的話表達(dá)了他們最近沉穩(wěn)做派的根源，也道出了最近風(fēng)生水起的海外并購(gòu)無一果實(shí)的原因：“在國(guó)內(nèi)進(jìn)行上南合并、海外經(jīng)歷雙龍事件后，上汽集團(tuán)已經(jīng)深知兼并重組的水有多深了。2009年上汽集團(tuán)的重點(diǎn)放在了管理提升效益上。在未來的兼并重組中唱主角的，可能多是一些沒有吃過虧的企業(yè)。”吃不吃虧，怎么能少吃虧，怎么吃虧比較值得，我們的車企確實(shí)要好好琢磨琢磨，看人家比亞迪多牛，有了符合時(shí)代潮流的核心技術(shù)，大舉發(fā)展，看來性價(jià)比還是最高的。 |