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被輿論強烈關(guān)注的通鋼重組事件，據(jù)新華社報道，目前通鋼“生產(chǎn)、生活秩序恢復(fù)正常”。雖然更多的真相還有待披露，但在這場因民企重組國企而引發(fā)的突發(fā)事件中，我們最應(yīng)該值得深思的還是困擾中國國企改革多年的老問題：國企改制中的民企應(yīng)該扮演一個什么角色？
從民企建龍集團的成長軌跡看，其始終是依靠國企而成長，但卻一直沒有清晰地解決產(chǎn)權(quán)問題，這可能是政策不允許民企控股鋼鐵國企下的不得已而為之，但也有可能是“過分聰明”，留戀在國企改制中渾水摸魚的快感。
建龍的“蛇吞象”成長史
據(jù)媒體報道，1998年，浙江商人張志祥在唐山市下屬的遵化市成立個人獨資企業(yè)——遵化建龍鋼鐵總廠，并協(xié)議租賃遵化市鋼鐵廠所屬的燒結(jié)、煉鐵、煉鋼及相關(guān)配套固定資產(chǎn)。三年后，遵化建龍鋼鐵總廠買斷遵化市鋼鐵廠，完成改制后更名為唐山建龍實業(yè)有限公司。
建龍的鋼鐵帝國由此起家，并在后來不斷復(fù)制這種租賃—盈利—改制的模式。在獲得復(fù)星集團的投資后，模式提速。從唐山開始，建龍又進軍承德、寬城等地，并購了多家類似的鋼鐵虧損企業(yè)，經(jīng)過改制，“這些企業(yè)成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的龍頭”。
這有點類似于海爾“激活休克魚”的經(jīng)典案例，同樣的企業(yè)、設(shè)備和職工，只是來了新的當(dāng)家人，帶來的既不是資金也不是政策，就是高效的管理，就能激活老企業(yè)的活力。
在企業(yè)成長初期，這種模式無可厚非，甚至可以說是一個最優(yōu)的選擇，以少量資金，就可以以托管或承包的方式“控制”一家大型國有企業(yè)，這種“蛇吞象”的游戲，既幫助國企甩掉包袱贏得利潤，又能為自己迅速獲得資金積累，在積累到一定程度的時候，就可以反過頭來吃掉這個國有企業(yè)，實現(xiàn)真正的“蛇吞象”。
2004年左右，建龍北上鋼鐵重鎮(zhèn)——中國東北地區(qū)，參與了撫順新?lián)徜摰母闹啤?jù)撫順市國資委網(wǎng)站報道，建龍獲得了新?lián)徜摬糠止蓹?quán)后，僅僅3個月就扭虧為盈，10個月后，就在當(dāng)年上半年實現(xiàn)利潤1.47億元，同比增長10.5倍；上繳稅金1.8億元，同比提高433%，員工月平均工資水平上漲幅度為36%。
這被建龍視為成功托管國企的經(jīng)典案例，在遼寧省當(dāng)?shù)匾脖粡V泛地宣傳為國企改制后實現(xiàn)盈利的成功典范，新?lián)徜摵徒堅诋?dāng)時都是頭頂光環(huán)的明星企業(yè)。之后，建龍繼續(xù)向北，進入吉林省，相繼重組了吉林冶金和通鋼。
利益沖突弊端顯現(xiàn)
隨著建龍重組的國企規(guī)模越來越大，這種模式的弊端也開始暴露。
首先，大國企和小國企不一樣。小國企，包袱不多，影響不大，建龍可以很容易取得控股地位，但是像通鋼這樣的大型國企，是一省財政支柱的企業(yè)，要想獲得控股地位，會引發(fā)意想不到的利益沖突。
其次，企業(yè)都是趨利避害的，若不能獲得企業(yè)的控股權(quán)，民企怎么能把自己當(dāng)成一個真正的當(dāng)家人，掏空國企的潛在動力就此存在。尤其在通鋼改制的過程中，兩個類型的企業(yè)同時存在，一是通鋼集團層面，建龍雖然持股近40%，但卻擁有日常管理經(jīng)營權(quán)限，二是從吉林建龍鋼鐵演變而來的通鋼集團吉林鋼鐵公司，建龍具有其絕對控股地位。
據(jù)媒體報道，金融危機的時候，通鋼集團的員工工資減到每月人均300元，而作為以抵押通鋼老區(qū)貸款而興建的吉林鋼鐵卻正常生產(chǎn)，員工收入未有任何損失。一位業(yè)內(nèi)人士甚至披露，建龍把當(dāng)?shù)禺a(chǎn)的價格便宜的鐵礦石用在自己的企業(yè)，而把進口高價礦用在了通鋼集團。
在鋼鐵行業(yè)，民企參股一家國有企業(yè)，既可以享受國企的貸款、項目立項等超國民待遇，又可以免去宏觀調(diào)控對民營企業(yè)發(fā)展鋼鐵行業(yè)的限制，而且一出手就能賺錢，遠遠比新建一家鋼廠要來得快，也比新建一家鋼廠的成本要低得多。
可以說，民企走這條路也是被制度空間壓迫的，很多民企都想建大鋼廠，但是宏觀調(diào)控政策不允許，最后只有逼上梁山和國企合作，而這種合作稍不留神就會攫取出超額的“體制轉(zhuǎn)軌”利潤，令建龍等民企嘗到甜頭而欲罷不能。
聰明不要被聰明誤
和建龍一樣，其投資者復(fù)星集團在鋼鐵領(lǐng)域上的作為基本上也可以視作一家“過分聰明”的民企，在鋼鐵產(chǎn)業(yè)上同樣依靠收編國企而快速發(fā)展，對國企管理層給予利益，對當(dāng)?shù)卣o予稅收與就業(yè)，處處點在國企的軟肋上。
2007年，復(fù)星以9億元的價格輕松獲得了海南鋼鐵公司的控制權(quán)，而這家企業(yè)的年收入高達10億元，利潤達到4億元，并擁有3億噸以上的優(yōu)質(zhì)鐵礦儲量。2003年，復(fù)星收購南鋼，當(dāng)時南鋼銷售總收入超過185億元，實現(xiàn)利稅20億元，南鋼與復(fù)星共同投資新建南京鋼鐵聯(lián)合公司，復(fù)星以16.5億元的“低價”占其60%股權(quán)，南鋼作價11億元占40%股權(quán)。而兩年之后，武鋼按同樣模式重組了生產(chǎn)規(guī)模與南鋼不相上下的柳鋼，占新成立的公司股權(quán)51%，而武鋼出資64.7億，是復(fù)星出資的4倍。
我們贊成民企參與國企改制，這是中國改革的大勢所趨，但我們強烈反對潛在的官商勾結(jié)與暗箱操作，如果這樣，必然造成國有資產(chǎn)流失，讓民企有恃無恐，從而敢漠視工人的利益。這就是為什么在中國很多地方都能看見，企業(yè)改制中，投資人和國資委秘密簽訂協(xié)議，而工人卻沒有發(fā)表利益訴求的渠道。
我們相信民企的效率要遠遠高于國企，但我們也看見在缺乏監(jiān)管的環(huán)境下，民企對國企的破壞力要遠遠高于國企內(nèi)部的內(nèi)耗和低效。很多國企改制一次，就是被形形色色的投資者洗劫一次，在東北老工業(yè)基地，這樣的例子屢見不鮮，如《投資者報》所報道過的吉林制藥（見2009年3月30日，第46期），兩次改制，遇到的都是資本大鱷，留下的都是巨額債務(wù)窟窿。
誰造就了“過分聰明”的民營企業(yè)？雖然這些企業(yè)不能代表中國民企的整體風(fēng)貌，中國能夠出現(xiàn)這樣“聰明的”、能夠在國企和民企中來回切換并如魚得水獲得超額收益的民企還是少數(shù)。
即使出現(xiàn)這樣的企業(yè)，更大的制度原因還是民企發(fā)展空間受限，不得不或明或暗地投向國企或政府懷抱。歸根結(jié)底還是規(guī)則不清，不夠透明，當(dāng)監(jiān)管者和被監(jiān)管者可以利益合謀時，所謂的市場環(huán)境，只能是扭曲的。 |