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從上月開始，日本日產(chǎn)和法國雷諾分別因為宣布要在歐洲工廠裁員而引起當?shù)毓と丝棺h，至今沒有平息。誠然，最近類似的新聞不少，之所以留意到這兩家，是因為早前與一位商學院教授做訪問，他正好提到它們在歐洲的合作，作為全球化催生的新生事物“供應鏈管理”的一個實踐案例。如今發(fā)生在這兩家公司的新聞表明，盡管全球化催生的新學科已經(jīng)開始強調(diào)文化融合這樣一些新問題，作為跨國合作取得成功的前提，但一些沒有解決的老問題同樣不能忽視，比如勞資關系。
先說供應鏈管理，簡稱SCM，最早是在大約二十年前出現(xiàn)，西班牙IE商學院教授Oswaldo
Lorenzo在采訪時指出，當時的背景是許多公司通過組建自己的后勤部門，獨力完成供應鏈上從原料采購到成品發(fā)送的各個環(huán)節(jié)，認為這樣做的效率最高，成本最低。但是，隨著全球化成為趨勢，潛在的市場越來越大，顧客的要求也越來越多，這時，怎樣高效滿足這些要求就成為一個新問題。廠商不得不把眼光放到自身以外，“外包”由此興起，發(fā)展到廠商合作，在供應鏈各個環(huán)節(jié)形成各司其職的關系。
沃爾瑪就是一個例子，Lorenzo教授說，基于這些先行者的實踐，大概十二年前，一種新的管理理論產(chǎn)生，定名為“合作規(guī)劃、預測與補給”，簡稱CPFR，2007年，為更準確地反映其管理已經(jīng)超越單個公司的范疇，更名為“供應鏈管理”，簡稱SCM。
Lorenzo教授并且提到雷諾和日產(chǎn)在歐洲的合作，其中包括共享一個生產(chǎn)工廠，生產(chǎn)一款汽車，然后換上各自的商標和外觀，分別由雷諾和日產(chǎn)以各自的方式安排進入市場。
為什么要跟日產(chǎn)結為同盟？雷諾一位主管后勤的副總裁在其公司網(wǎng)站的采訪指出，最大好處是規(guī)模效益，其次，遇到問題雙方可以交流經(jīng)驗，拿出最佳解決方案，第三，為雙方在其他市場的合作奠定基礎，比如俄羅斯和印度，這是兩者都已進入的市場，雙方在當?shù)氐姆止揪涂梢钥紤]在一些相同的項目進行合作，比如建立聯(lián)合信息體系或開發(fā)平臺，分享使用，分擔成本。
簡單說就是規(guī)模效益，但新問題隨之而來：SCM作為基于供應鏈的合作能不能取得成功，取決于什么因素，比如，作為原料供應商，為什么我要告訴你自己的生產(chǎn)進度，如果說了，你會不會因此設法壓低我的價格，如果我不說，你大概無法準確調(diào)整自己的生產(chǎn)進度，確保你這個環(huán)節(jié)的成本保持在較低水平，又比如，雷諾和日產(chǎn)共用一個生產(chǎn)車間，對對方的這一款汽車可以說是了如指掌，如何確保這兩款汽車不會發(fā)生競爭，萬一發(fā)生競爭，會不會因為彼此了解而變得更有針對性？
對此，Lorenzo教授的回答是首先要有合作精神，其次是信任，最后是在合作當中不斷改進。
說到底就是合作精神，他說，這離不開各自文化背景這個大前提。
比如，日產(chǎn)當初決定在西班牙設廠生產(chǎn)主要向歐洲市場供應的車型，這主要出于提高效率的考慮，而西班牙作為潛在生產(chǎn)基地又符合一些公認的主要條件，包括當?shù)貏趧恿Τ杀鞠鄬^低，教育程度也不錯，等等。
但文化背景這個因素就不太容易考察。比如，西班牙和日本的文化都有鮮明特色，兩國員工因此帶有鮮明個性，兩者能不能融洽融合，怎樣做到，就直接關系到他們能不能建立真正的合作，從理解發(fā)展到信任。
當然，除了跨國合作面臨的文化融合問題，還有勞資關系這個老問題。相比之下可能還是老問題顯得比較公平，并不僅僅擺在日產(chǎn)這個外來客面前。以日產(chǎn)的歐洲盟友雷諾為例，即使本身是法國廠商，又是在法國宣布計劃裁員，卻照樣引起法國工人的抗議。
隨著全球金融危機的發(fā)展，也許我們無法斷定什么時候是盡頭，卻可以肯定，還會有問題浮出水面。如同美國一位主編在2003年安然事件以后接受采訪所說，經(jīng)濟繁榮可以掩蓋許多問題，好比漲潮時很難看清沙灘上都有什么臟東西；一旦經(jīng)濟遇到問題，就像落潮，問題就會一個接一個浮現(xiàn)，但它們其實可能一直在那里，只是現(xiàn)在誰也不能繼續(xù)假裝看不見。 |