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| 內(nèi)部提拔：企業(yè)走向卓越的法寶之一 |
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| 2008-07-18 本報記者:王云 來源:經(jīng)濟參考報 |
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當許多企業(yè)出現(xiàn)中高層崗位空缺或新增崗位時，他們首先想到的是從外部招聘人員，讓獵頭公司推薦合格的外部候選人，而不是考慮從內(nèi)部提拔優(yōu)秀員工。因為他們總覺得“外來和尚”能夠為公司帶來新思想和新方法、扭轉(zhuǎn)公司困局，并有助于企業(yè)樹立良好形象。
的確，現(xiàn)實中不乏“外來和尚”讓公司扭虧為贏的成功案例，例如從納貝斯克公司起飛空降到IBM公司的郭士納，在郭士納為IBM掌舵的九年間，公司持續(xù)盈利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。
但從外部招聘也有許多缺點。第一，招聘成本相對較高。第二，外聘人員進入角色相對較慢，需要首先熟悉公司業(yè)務，而這需要一個過程。第三，為了在新公司更好地開展工作，外聘人員往往會率領以前的親信一起加入新公司，這樣，比較容易引起新舊員工之間的摩擦。第四，有可能打擊內(nèi)部員工的積極性，當公司老員工覺得公司缺少個人發(fā)展空間和晉升機會時，就可能另謀高就，從而導致公司人才的流失。第五，不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度、助長社會上的跳槽風，因為，這讓員工覺得只有跳槽才能獲得晉升的機會。
相較而言，從內(nèi)部提拔優(yōu)秀員工則可以避免以上缺點。第一，內(nèi)部提拔可以為企業(yè)節(jié)約許多不必要的費用，如廣告費、支付給獵頭公司的費用等等，并且內(nèi)部提拔的員工薪資要求往往比外部“人才”要低，因此招聘成本較低。第二，對被提拔員工有比較全面的了解，能盡量做到人盡其才，才盡其用，并且被提拔者了解公司情況，上任后更可以迅速地展開工作。第三，內(nèi)部提拔比較容易保證公司業(yè)務的連貫性。第四，內(nèi)部提拔有利于鼓舞士氣，激發(fā)員工的工作熱情，提高員工對企業(yè)的忠誠度。
確實，對于需要招聘人的企業(yè)而言，最優(yōu)秀的外部候選人不一定是最適合的，正確的內(nèi)部候選人可能會給公司創(chuàng)造更佳的業(yè)績。實際上，許多獵頭公司的最終推薦人就是內(nèi)部員工。頂級人才獵頭公司海德里克-斯特拉格爾斯公司的格里·羅奇指出，他們公司接手并最終推薦內(nèi)部員工的案例很多。據(jù)悉，可口可樂和沃爾特-迪斯尼公司都曾經(jīng)雇用羅奇尋找合適的首席執(zhí)行官人選，然而，兩家公司最后還是分別從內(nèi)部提拔了內(nèi)維爾·艾斯戴爾和鮑勃·伊熱，并取得了理想的效果。
培養(yǎng)內(nèi)部領導人是保持一種成功企業(yè)文化的一個重要而關鍵的要素，同時也是卓越公司與其他公司的區(qū)別之處。否則，企業(yè)就有可能將自己置于業(yè)績螺旋式下滑和股東回報下降的危險境地。在暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》列舉的11家實現(xiàn)卓越的公司中，有10家公司的首席執(zhí)行官都是從內(nèi)部提拔的。美國通用電氣、寶潔和摩托羅拉等著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部培養(yǎng)、發(fā)展、選拔的用人機制。通用電氣嚴格的、馬拉松式的領導人選拔制度簡直可以說是保證通用電氣長盛不衰的重要法寶，并且選拔繼任者也已經(jīng)成為領導人的一種責任。據(jù)悉，通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的前任提前七年(自1974年開始)就開始選拔接班人，在經(jīng)過了重重考驗和評估后，韋爾奇最終從96人(全部是公司內(nèi)部員工)的最初候選名單中勝出。而且，韋爾奇也是在經(jīng)過了六年多的篩選后，最終確定44歲的伊梅爾特為自己的接班人。
專家建議，企業(yè)在進行人才招聘的時候應該首先考慮從內(nèi)部提拔優(yōu)秀員工，當面臨以下的情況時可以考慮從外部補充新鮮血液。第一，企業(yè)由于自身發(fā)展原因，比如剛剛興起或正處于擴張期的企業(yè)，人員比較緊張，選擇也較少，并且只從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔很難跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。第二，招到完全合適的人才比迅速填補空缺更重要。第三，招聘屬于非常機密的行為，例如當將被替代的員工仍然在位時。第四，為新添崗位招募人才。
但是，企業(yè)要有超前意識，及早充實自己的人才庫，并建立良好的培養(yǎng)和選拔機制，避免一引進“空降兵”就委以總裁或首席執(zhí)行官等重任的緊急局面。 |
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