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| 2007-12-07 徐殿龍 來源:經(jīng)濟(jì)參考報 |
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在印度的熱帶叢林里，人們用一種奇特的狩獵方法捕捉猴子：在一個固定的小木盒里面，裝上猴子愛吃的堅果，盒子上開一個小口，剛好夠猴子的前爪伸進(jìn)去，猴子一旦抓住堅果，爪子就抽不出來了。
人們常常用這種方法捉到猴子，因為猴子有一種習(xí)性：不肯放下已經(jīng)到手的東西。
人們總會嘲笑猴子的愚蠢：為什么不松開爪子放下堅果逃命？但如果審視一下一些企業(yè)的行為，不難發(fā)現(xiàn)，并不是只有猴子才會犯這樣的錯誤。
三九集團(tuán)從一家資產(chǎn)不到500萬元的企業(yè)，發(fā)展到擁有3家上市公司和數(shù)百家直屬企業(yè)的大集團(tuán)，資產(chǎn)達(dá)到200多億元。但就是這樣一家“知名”企業(yè)在不斷抓住“堅果”做“加法”中，從一家制藥企業(yè)裂變成一個涉及房產(chǎn)、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、媒體等行業(yè)的超級經(jīng)濟(jì)怪物，“爪子”終于抽不回來，栽了個大跟頭，付出慘痛的代價——欠下銀行98億元貸款，企業(yè)也為之所毀。這樣簡單地看似在抓了很多“果子”做加法，實際上它們相加之后卻是大大的負(fù)數(shù)。
上世紀(jì)60年代，美國管理學(xué)家彼得·杜拉克曾告誡企業(yè)家們在審查自己的工作計劃時，要學(xué)會做點“減法”——盡量減去那些“可辦可不辦”的事務(wù)。
對于一個企業(yè)來說，“減”有時即等于“加”。芬蘭諾基亞的例子就是最好的說明。20世紀(jì)90年代初，當(dāng)諾基亞總裁澳立拉執(zhí)掌諾基亞權(quán)柄的時候，諾基亞除了生產(chǎn)移動通信設(shè)備外，還生產(chǎn)電視機、顯示屏、輪胎、電纜等，種類比現(xiàn)在要齊全得多，而且電視機、輪胎都挺賺錢的。澳立拉上臺后，看好移動通信的無限前途，大刀闊斧地砍去了電視機等家電生產(chǎn)部門，果斷地將其賣給了德國廠商，而保留了移動電話、移動通信系統(tǒng)、電腦顯示屏等與通信有關(guān)的生產(chǎn)部門。但在當(dāng)時，許多公司追求的是“大而全”，而澳立拉卻一反常態(tài)地做著“減法”，走“少而精”之路，阻力之大是可想而知的。在澳立拉的領(lǐng)導(dǎo)下，使得諾基亞這個當(dāng)初以生產(chǎn)紙漿為主的芬蘭小公司，變成了今天的全球手機老大，諾基亞股票在幾年內(nèi)增長了上千倍。澳立拉的改革戰(zhàn)略，被企業(yè)界尊稱為“澳立拉現(xiàn)象”。
同樣，被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助1957年毅然放棄已經(jīng)投資15億日元、研究長達(dá)五年之久的大型計算機項目，被企業(yè)界稱道至今。實際上，迫使松下放棄的原因很簡單，因為在幾周前美國大通銀行的副總裁到松下訪問，談話中不覺就把話題轉(zhuǎn)到電子計算機上。當(dāng)副總裁聽到日本目前包括松下在內(nèi)，共有七家公司生產(chǎn)電子計算機時，嚇了一跳。他說：“在我們銀行貸款的客戶當(dāng)中，電子計算機制造廠幾乎都經(jīng)營得很不順利，幾乎都發(fā)生赤字。就以美國來講，除了IBM公司以外，所有公司對計算機項目都在減縮之中，而現(xiàn)在日本一共有七家，恐怕太多了一點吧”。松下的大型計算機項目在接下來的科研、生產(chǎn)以及市場推廣還需要投入近300億日元，如果放棄雖然損失15億，但是這個決定避免了300億的損失。
已經(jīng)到手的東西或者已經(jīng)有成效的領(lǐng)域，“減”比“加”難，減去或舍棄是痛苦的，它不僅需要勇氣，更需要智慧和遠(yuǎn)見。有時候，減等于加，“退”反而能幫助企業(yè)實現(xiàn)增長，退一步、進(jìn)二步就是這個道理。從國際來看，瑞士諾華制藥公司放棄了部分健康及功能食品業(yè)務(wù)得以更大發(fā)展。IBM放棄了電腦PC業(yè)務(wù)而專注于商務(wù)機，成為世界商務(wù)機的老大。摩托羅拉公司放棄了制造，卻贏得了自己的研發(fā)和市場的戰(zhàn)略制高點。從國內(nèi)來看，史玉柱兩次成功后“減”去了巨人大廈，卻創(chuàng)造了“腦白金”的佳績。萬科放棄了超市卻成就了地產(chǎn)行業(yè)中的龍頭老大。
如果我們的企業(yè)家都能在發(fā)展中做好“減法”，將會少走很多彎路，一定意義上講，在企業(yè)經(jīng)營進(jìn)退取舍和做大做強中，最難的不是如何掙錢，而是如何花錢；不是如何進(jìn)，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做減法。 |
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