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        本土企業(yè)要警惕自陷“達(dá)能圈套”
            2007-04-10    馬紅漫(上海經(jīng)濟(jì)學(xué)博士)    來源:新京報

          政府的相關(guān)政策只能起到方向性的引導(dǎo)作用,民族品牌的保護(hù)仍需要本土企業(yè)親歷親為,當(dāng)仁不讓地承擔(dān)起責(zé)任。
          娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)的10年合作亮起了紅燈,達(dá)能集團(tuán)近日以“娃哈哈把合資品牌應(yīng)用在非合資公司”為由,強(qiáng)行要求以40億元低價收購?fù)薰呛腺Y企業(yè)資產(chǎn)的51%股權(quán),此舉引起了娃哈哈方面的強(qiáng)烈反對,并表示“絕不放棄娃哈哈”。(見本報昨日A21版)

        并購風(fēng)潮——外資企業(yè)大舉壓境

          近年來,外資一直覬覦中國市場,并以收購行業(yè)“排頭兵”的慣用手段快速為其擴(kuò)大市場勢力。國務(wù)院發(fā)展研究中心的一份研究報告顯示:在中國28個主要產(chǎn)業(yè)中,外資已經(jīng)占領(lǐng)了21席。在中國已開放的產(chǎn)業(yè)中,每個產(chǎn)業(yè)中排名前5位的企業(yè)幾乎都已由外資控制。
          在外資大舉壓境的現(xiàn)實語境下,民族品牌面臨被清洗的窘境。以達(dá)能集團(tuán)為例,目前該集團(tuán)在中國飲料行業(yè)10強(qiáng)企業(yè)中,除了已收購?fù)薰?9家企業(yè)和樂百氏98%的股權(quán)之外,還收購了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權(quán)、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權(quán),以及匯源果汁22.18%的股權(quán)。
          同時,達(dá)能還收購了奶業(yè)企業(yè)蒙牛50%的股權(quán)和光明乳業(yè)20.01%的股權(quán)。
          娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)的合作始于1996年,最初內(nèi)資的娃哈哈集團(tuán)是合資公司最大的股東。其后,達(dá)能通過并購百富勤的持股權(quán),一躍成為了絕對大股東,這使得內(nèi)資在企業(yè)運作中喪失了主導(dǎo)性的發(fā)言權(quán)。
          此后,雙方通過協(xié)議對中方使用“娃哈哈”商標(biāo)設(shè)定了門檻,即商標(biāo)在使用之前須經(jīng)合資公司董事會同意。近幾年,娃哈哈成立了數(shù)家非合資公司并生產(chǎn)該品牌產(chǎn)品,但并未征得合資公司董事會同意,這成了達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈收購之爭的導(dǎo)火索。

        資本博弈——娃哈哈“大意失荊州”

          一般而言,由于軟飲料等領(lǐng)域是不涉及國家經(jīng)濟(jì)安全的行業(yè),所以業(yè)內(nèi)的并購行為應(yīng)當(dāng)尊重市場競爭的結(jié)果。但需要指出的是,當(dāng)“打江山容易,坐江山難”已成為民族品牌的集體寫照時,本土企業(yè)面對外資的強(qiáng)力收購,能否增強(qiáng)自我保護(hù)意識,已然成為來自現(xiàn)實的嚴(yán)峻考驗。
          其實,在以“逐利”為本性的商場上,中外企業(yè)最初能夠“你情我愿”地聯(lián)姻,背后都是為了實現(xiàn)自己的如意算盤。本土企業(yè)垂青外資在技術(shù)、管理、國際影響力等方面的優(yōu)勢。通過合資,本土企業(yè)可以獲得快速壯大的便捷通道,以便于更好地走向國際化道路。然而對于外商來說,卻期望著利用合資的機(jī)會,實現(xiàn)鏟除中方知名商標(biāo)障礙、進(jìn)而壟斷中國市場的目的。因此,當(dāng)合資成為現(xiàn)實后,迥異的目標(biāo)追求就會引發(fā)雙方激烈的利益沖突。
          當(dāng)初,達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈在簽訂合同時就預(yù)先埋下了伏筆,而娃哈哈則誤以為只要掌握控制權(quán)和經(jīng)營權(quán),便可以高枕無憂。于是,在合資合同中,娃哈哈同意了不生產(chǎn)經(jīng)營與合資公司競爭產(chǎn)品的承諾;在商標(biāo)使用許可合同中,娃哈哈也認(rèn)可了達(dá)能的要求,即在其他產(chǎn)品上使用娃哈哈商標(biāo)時,必須得到合資公司董事會同意。
          由此最終導(dǎo)致若干年后,達(dá)能集團(tuán)能夠倚仗這些條款,要求強(qiáng)行收購效益頗佳的娃哈哈旗下子公司,而迫于法律效應(yīng),娃哈哈卻不得不忍痛就范。
          除此之外,中外企業(yè)之間文化差異往往會成為雙方反目成仇的導(dǎo)火索。一般而言,跨國公司更加重視執(zhí)行層面的文化,重管理、講規(guī)則,與民營企業(yè)講激情、靠親情的創(chuàng)業(yè)文化格格不入。娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后一直都牢牢掌握著對企業(yè)主控權(quán),甚至于曾驅(qū)趕走了代表達(dá)能利益的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)。業(yè)務(wù)管理中的正面交鋒直接觸動了達(dá)能集團(tuán)的利益,最終使得達(dá)能祭出了強(qiáng)行收購的利器。

        捍衛(wèi)品牌——本土企業(yè)需親歷親為

          品牌是企業(yè)參與市場競爭的一面旗幟,需要長期的精心培育,品牌使用權(quán)更是一種“無形”的權(quán)益。本土企業(yè)“重經(jīng)營權(quán)益、輕品牌權(quán)益”思維很可能給外資吞噬民族品牌以可乘之機(jī)。
          在愈演愈烈的外資并購風(fēng)潮下,一批民族品牌面臨消失于市場的威脅。為此,我國于去年開始實施《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》,對外資在本土的并購行為進(jìn)行了一定量化的限制。然而,政府的相關(guān)政策只能起到方向性的引導(dǎo)作用,民族品牌的保護(hù)仍需要本土企業(yè)親歷親為,當(dāng)仁不讓地承擔(dān)起責(zé)任。
          除了要提升品牌價值認(rèn)知度、提高風(fēng)險防范意識外,本土企業(yè)在實踐中也應(yīng)有一定的技巧。例如,加強(qiáng)對法律法規(guī)的學(xué)習(xí),聘請專業(yè)人士規(guī)避企業(yè)簽約風(fēng)險;通過與多家外資企業(yè)合資的形式分散股權(quán),并使自己保持大股東的地位;與外資合作中力爭做到“合資不合牌”,清晰劃分有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的界限等。
          如今,達(dá)能的強(qiáng)制收購行為已使得宗慶后悔不當(dāng)初,他試圖向外資開出各種條件,以平息心中的怒火。顯然,這樣的要求未必能夠得到滿意的答復(fù)。這次商場博弈生動地告誡了我們:不掌握品牌主動權(quán)的后果便是受制于人,企業(yè)最終將面臨被市場淘汰的窘境。

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