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近年來，越來越多的民營企業(yè)走上了集團化的道路。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，增加了集團總部對下屬企業(yè)的管理難度。中國文化能夠讓“四世同堂”成為一個家庭的基本管理模式，卻不能很有效地將這種模式拷貝到民營企業(yè)的管理中——集權(quán)和放權(quán)成為新的課題。
那么，集團公司對子公司，在人、財、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營諸多方面該如何進行權(quán)利的調(diào)配？
失效的“用人不疑”信條
中國民營企業(yè)的當(dāng)家人大都信奉“疑人不用、用人不疑”的信條，并將之用在企業(yè)管理中。一方面是帶有江湖義氣的“疑人不用、用人不疑”；另一方面是中國職業(yè)經(jīng)理人的信用體系至今沒有建立。“一放到底”的放權(quán)模式引發(fā)了種種風(fēng)險。首當(dāng)其沖的是資金風(fēng)險。由于子公司的快速衍生，集團公司無法對子公司實行有效管控，以至于集團公司成了子公司的銀行、子公司成集團公司的花錢機構(gòu)，最終導(dǎo)致企業(yè)家族的整體破產(chǎn)，這樣的例子不在少數(shù)。
比如德隆，失敗的一個重要原因就是企業(yè)發(fā)展與擴張?zhí)臁６潭處啄辏淇刂频钠髽I(yè)達170多家。各子公司到底負了多少債、又到底有些什么企業(yè)在做些什么，連集團公司的當(dāng)家人自己都無法知道。
華立集團董事局主席汪力成曾經(jīng)這樣點評德隆的轟然倒塌：“當(dāng)一個企業(yè)的組織能力、控制能力或者管理能力還沒有適應(yīng)到管理那么龐大的‘家族’時，而你已經(jīng)擁有那么龐大的體系，就一定會出問題。因為這違背了企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律，只要某一個軟肋一暴露，整個企業(yè)就像多米諾骨牌一下子倒下了，就必定會一損俱損，全軍覆沒。”
浙江省曾有這么一個圈內(nèi)不公開的案例：某大型民營企業(yè)集團的創(chuàng)始人曾經(jīng)非常信任和器重旗下一子公司的董事長。親如父子的私交使該企業(yè)集團創(chuàng)始人對其子公司的董事長“你辦事、我放心”，在子公司的人、財、物、戰(zhàn)略、運營等方面統(tǒng)統(tǒng)放手不管。幾年下來，僅僅一個種草項目就讓集團背上了數(shù)億元的債務(wù)。
慘痛的教訓(xùn)使越來越多民營企業(yè)家認(rèn)識到：在企業(yè)管理中，“疑人不用、用人不疑”并非金科玉律；真正的智慧者應(yīng)該做到“疑人也用、用人要疑”，在集團公司與子公司之間尤其應(yīng)該如此。
“集團管控”下的經(jīng)典模式
當(dāng)前，許多集團公司都采用“集團管控”模式，使企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)從外延式擴張變成內(nèi)涵式的增長。升華集團適時提出企業(yè)管理升級，并以此為契機厘清集團公司與子公司的管理關(guān)系，是“集團管控”的一種新突破。
集團管控大致有三種經(jīng)典的模式：
財務(wù)控制型。可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”，只將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。
戰(zhàn)略控制型。總部對子公司主要是提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，以戰(zhàn)略來規(guī)范子公司的發(fā)展方向。
運營控制型。這一類企業(yè)集團，往往對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。
當(dāng)前浙商中的很多企業(yè)兼收并蓄了以上三種模式，并自創(chuàng)了許多獨家“秘籍”。升華集團公司對各子公司的管理關(guān)系，既有“財務(wù)控制型”特點，又因“招投標(biāo)中心”的設(shè)立涉及到了各子公司采購業(yè)務(wù)的管理，因而兼具了運營控制型的特點；而其“管理推進中心”對各子公司績效考核工作的推進和指導(dǎo)，既推進了子公司的管理工作，又沒有具體干涉子公司的管理。
同是浙商企業(yè)的萬向集團，早在2001年就提出了“大集團戰(zhàn)略、小核算體系、資本式經(jīng)營、國際化運作”的經(jīng)營理念，并按這種理念明確集團化管理中的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
無論萬向還是升華，有了監(jiān)督機制的保障，集團對子公司的放權(quán)才是健康、積極的授權(quán)。
收與放，以何為度
“權(quán)力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯誤，最好的控制來自人們的自制。”一位粵商朋友曾經(jīng)這樣告訴筆者。
于是，聯(lián)想起同是粵商的格力一代掌門人朱江洪。朱江洪早年擔(dān)任小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時候，曾獨攬財權(quán)、人事權(quán)和行政權(quán)。隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，最終他意識到：作為大企業(yè)的一把手，如果不放權(quán)，是絕對做不好的；領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)，下屬反而沒壓力，適當(dāng)放權(quán)，才能培養(yǎng)下屬責(zé)任感，激發(fā)他們的潛能。于是，朱江洪擔(dān)任格力老總的時候，對每個部門經(jīng)理都進行充分授權(quán)。得益于這種放權(quán)文化和制度，董明珠脫穎而出，成為了格力第二代領(lǐng)軍人物。
格力用實踐證明：放權(quán)是控制的一種技巧；在放權(quán)中，實施必要的控制，才能保證放權(quán)的正確方向。同時，僅僅放權(quán)而沒有激勵，放權(quán)的效能將大打折扣。 |