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| 2007-04-02 高鶴君 來源:經(jīng)濟參考報 |
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最近，凱迪電力發(fā)布了一則公告，在這一則公告中宣示了自己的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即“從煙氣脫硫產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為清潔綠色能源提供商”。
市場人士對于這種轉(zhuǎn)型大部分是持肯定的態(tài)度，原因大約包括這樣幾種：煙氣脫硫的核心技術(shù)不在中國人的手中沒有核心競爭力、引進技術(shù)的方便性導致這個行業(yè)的進入門檻太低、進入門檻太低導致行業(yè)出現(xiàn)無序競爭攤薄了利潤、在現(xiàn)有景氣度還保持的情況下轉(zhuǎn)型確保了利益等等。
純粹從短期的市場需要來看，筆者也覺得這種轉(zhuǎn)型有現(xiàn)實的必然性。但是，若從永續(xù)經(jīng)營的角度來看，筆者覺得這種轉(zhuǎn)型暴露了中國企業(yè)比較普遍的問題：核心競爭力缺乏持續(xù)性，缺乏創(chuàng)造性。而這種持續(xù)的核心競爭力和創(chuàng)造性是企業(yè)防止惡性競爭的“護城河”。
同樣的事情發(fā)生在20世紀50年代美國的一家保險公司的身上，這家公司的名字叫GEICO。這家公司是一家汽車保險公司，主要向公務員、軍人中的高階軍官、企業(yè)中的白領(lǐng)、醫(yī)務人員和教師提供保險服務，主要競爭優(yōu)勢就是低價，因為他們把自己的客戶界定為厭惡風險的人群，所以理賠比較少。而低價的主要措施是去掉了保險代理商，節(jié)省了大量的中間費用。由于定位明確、保費低廉，這家公司得到了迅速發(fā)展。這種迅速發(fā)展，帶來了大量的模仿者；同時，也使這家公司發(fā)生了膨脹的欲望：保險對象擴大到藍領(lǐng)人群。由于新的進入者搶奪客源，又由于藍領(lǐng)的事故率大大高于以前定位的客源，大面積的虧損也就難以避免。
面對這種虧損局面，當時公司的管理層也發(fā)生了激烈的爭論：是徹底的轉(zhuǎn)型，還是堅持原來的經(jīng)營領(lǐng)域？最后，堅持原來經(jīng)營領(lǐng)域的管理者獲得了勝利，并被任命為公司的CEO。新的CEO上臺之后，大刀闊斧地解除了與原來客源定位不符的客戶，即使遭受賠償也再所不惜。同時，在內(nèi)部層級上進行優(yōu)化，進一步減少成本。盡管當年依然造成了損失，但損失的幅度大大降低，而且第二年就開始了贏利。直到現(xiàn)在，這家公司已成為美國本行業(yè)的領(lǐng)導者。
一家公司的成功總有其成功的核心因素，這種核心因素繼續(xù)發(fā)展就有可能成為其長期的核心競爭力。所以，當一家公司已經(jīng)取得成功，就一定要切實弄清楚自己成功的要素，積極培養(yǎng)這種要素，不斷地拓展這種要素的成長環(huán)境和基礎(chǔ)，最后形成自己的“護城河”。這條“護城河”有可能是某種獨特的贏利模式，如上面提到的低成本競爭模式；有可能是某種獨特的技術(shù)壁壘，比如可口可樂的配方、英特爾在芯片領(lǐng)域的創(chuàng)造機制；也有可能是某種自然資源，如鹽湖鉀肥、中東的油田等等。當發(fā)現(xiàn)了這種獨特性后，就要不斷地借助不斷發(fā)展的科技成果、管理成果，運用各種手段壯大這種獨特性，使自己的“護城河”越來越寬廣。這樣，才能有效地抵御各種各樣的競爭，才能成為一家永續(xù)發(fā)展的公司。
中國正在進行氣勢恢弘的市場經(jīng)濟建設，在這種建設中，中國企業(yè)得到了前所未有的成長空間。當我們經(jīng)歷了市場經(jīng)濟初期的浮躁與不成熟之后，我們應該有更多的企業(yè)來發(fā)現(xiàn)、來挖掘、來運用各種各樣的“護城河”。在這種發(fā)現(xiàn)、挖掘、運用的過程中，我們的社會就會迸發(fā)出無窮的創(chuàng)造力，就會彌漫充沛的創(chuàng)新因素，這種創(chuàng)新因素和創(chuàng)造力就會孕育出具有世界性的競爭力的企業(yè)。 |
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