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作者：李鴻谷
出版：中信出版社 |
聯(lián)想自2011年起便成為全球第二大個(gè)人電腦生產(chǎn)商。2013至2014財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)營(yíng)收387億美元，增長(zhǎng)14.3%；全年凈利潤(rùn)8.17億美元，增長(zhǎng)28.7%。而在三十多年前，初成立的聯(lián)想（前身）只是中科院下面一個(gè)僅靠代理國(guó)外電腦營(yíng)生、僅有一間十來(lái)平方米辦公室、員工屈指可數(shù)的小銷(xiāo)售公司。同每個(gè)跨國(guó)公司一樣，聯(lián)想的成長(zhǎng)道路曲折而富有傳奇色彩。為了寫(xiě)聯(lián)想的成長(zhǎng)與蛻變故事，《三聯(lián)生活周刊》執(zhí)行主編李鴻谷跟蹤多年，采訪(fǎng)了柳傳志、楊元慶、IBM前CEO彭明盛等業(yè)界領(lǐng)袖及數(shù)十位聯(lián)想高管。堪稱(chēng)中國(guó)企業(yè)全球化“教科書(shū)”的聯(lián)想，其快速成長(zhǎng)、一次次化危為機(jī)到底憑借什么？是人才？不完全對(duì)，這一點(diǎn)許多企業(yè)都有；是領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚？也不盡對(duì)，要不聯(lián)想也不會(huì)遇到那么多挫折。比較起來(lái)，無(wú)論是跨越式發(fā)展還是戰(zhàn)勝挫折，聯(lián)想總能找到對(duì)手難以比肩的特殊優(yōu)勢(shì)，并將優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的勝勢(shì)，這或是聯(lián)想屢經(jīng)挫折而不撓的重要原因之一。
讓渠道一定贏，聯(lián)想的起家優(yōu)勢(shì)
1984年2月，剛跨入不惑之年的柳傳志帶領(lǐng)10名技術(shù)人員，用20萬(wàn)元人民幣啟動(dòng)資金，創(chuàng)建了聯(lián)想公司前身——中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司。此時(shí)的聯(lián)想，一無(wú)核心技術(shù)；二無(wú)專(zhuān)業(yè)化的科研隊(duì)伍；三無(wú)廠(chǎng)房和產(chǎn)業(yè)，唯一能有所作為的便是貿(mào)易與代理。
創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志必須一邊設(shè)法打通關(guān)節(jié)，取得電腦進(jìn)口貿(mào)易許可，一邊肩負(fù)一線(xiàn)推銷(xiāo)員角色，踩著自行車(chē)，走街串巷，慢慢建立了自己的客戶(hù)群體。正因有了一線(xiàn)銷(xiāo)售的寶貴經(jīng)歷，所以聯(lián)想對(duì)渠道建設(shè)的認(rèn)識(shí)特別深刻。聯(lián)想后來(lái)提出的口號(hào)是“讓渠道一定贏”，在他們看來(lái)，只有代理商有錢(qián)可賺，聯(lián)想才能從竭盡所能的代理商那里收獲利益。至2000年，聯(lián)想建起自己的“短鏈”銷(xiāo)售模式——“一個(gè)省有若干分銷(xiāo)商，他們之下只能有一層，即直接賣(mài)貨的經(jīng)銷(xiāo)商”。
然而，接下來(lái)的2001年，納斯達(dá)克泡沫破滅。恰在這年，中國(guó)加入世貿(mào)組織，這對(duì)長(zhǎng)期被排斥在國(guó)際市場(chǎng)體系之外的中國(guó)是天大的好事，但對(duì)長(zhǎng)期靠貿(mào)易與代理發(fā)展的聯(lián)想而言，優(yōu)勢(shì)盡失，必將與國(guó)際電腦巨頭短兵相接，比如在直銷(xiāo)方面赫赫有名的戴爾。自2001年起，聯(lián)想連續(xù)三年未完成銷(xiāo)售增長(zhǎng)目標(biāo)。將生產(chǎn)線(xiàn)搬進(jìn)中國(guó)不久的戴爾則如日中天。渠道向來(lái)是聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)，戴爾挑戰(zhàn)的其實(shí)就是聯(lián)想的渠道模式。戴爾的爆發(fā)式增長(zhǎng)仰賴(lài)的是其直銷(xiāo)模式，即生產(chǎn)直接面對(duì)客戶(hù)。聯(lián)想能否絕地反擊，就看能否重新站穩(wěn)腳跟，改造渠道，重塑優(yōu)勢(shì)了。
市場(chǎng)上的許多道理不高深，只是常被表象所掩蓋，以致原來(lái)淺顯易懂的道理被現(xiàn)象所誤導(dǎo)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然得設(shè)法去打造優(yōu)勢(shì)，但優(yōu)勢(shì)也不會(huì)一成不變，如果只吃老本，遲早會(huì)被淘汰。常見(jiàn)這樣一些現(xiàn)象，一旦遇到強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)選擇的是山寨對(duì)手或直接挖墻腳。在世界日益變平的時(shí)代，這些將智力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為“宮內(nèi)斗”的做法，在利潤(rùn)迅速攤薄過(guò)程中要么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同歸于盡，要么自取滅亡。
聯(lián)想沒(méi)有東施效顰，也沒(méi)去挖對(duì)方的墻角，而是參考戴爾的直銷(xiāo)模式，適當(dāng)改造自身的“短鏈”——營(yíng)銷(xiāo)模式。聯(lián)想將客戶(hù)群細(xì)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是沿用傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式的分散客戶(hù)；一類(lèi)是類(lèi)似于戴爾直銷(xiāo)模式的大客戶(hù)。前一模式并無(wú)多大改變，關(guān)鍵在于聯(lián)想遴選出來(lái)的兩萬(wàn)個(gè)大客戶(hù)，因?yàn)榇罂蛻?hù)也是利潤(rùn)大戶(hù)。當(dāng)代理商為爭(zhēng)奪大額戶(hù)與聯(lián)想本部銷(xiāo)售隊(duì)伍劍拔弩張時(shí)，聯(lián)想沒(méi)有袒護(hù)自身利益，而是將大客戶(hù)全部交“由經(jīng)銷(xiāo)商自己進(jìn)攻”，聯(lián)想“協(xié)助代理”。扶上馬后再送一程，為進(jìn)一步幫助分銷(xiāo)商排解困難，聯(lián)想建立了“信譽(yù)金制度”，即“代理商作為聯(lián)想的合作伙伴，如果成長(zhǎng)過(guò)程中出現(xiàn)資金短缺，聯(lián)想會(huì)資助他們”。
老子曾曰，欲先取之必先予之。“予”便是“取”，相對(duì)于生產(chǎn)商，渠道往往更為弱勢(shì)，如果對(duì)渠道不能給予足夠信任，不愿給予更多支援，僅靠渠道的單槍匹馬，到頭來(lái)吃虧的還是企業(yè)。新構(gòu)建的渠道模式猶如一劑良藥，聯(lián)想銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很快實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，并于2004年成功超越了戴爾。
臨難能自適應(yīng)，發(fā)展才有優(yōu)勢(shì)
順應(yīng)企業(yè)發(fā)展規(guī)律，這是任何一家致力于長(zhǎng)足發(fā)展企業(yè)的必然要求，聯(lián)想自不例外。在屢次遭遇嚴(yán)重困境時(shí)，聯(lián)想均會(huì)在復(fù)盤(pán)過(guò)程中努力研判癥結(jié)所在，一旦認(rèn)定便立馬行動(dòng)。2004年以來(lái)，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了多次跨越性發(fā)展：兼并IBM
PC、成為北京奧運(yùn)會(huì)贊助商、收購(gòu)IBM的System x等服務(wù)器資產(chǎn)以及Blade Network
Technology等系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)、收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)智能手機(jī)業(yè)務(wù)……因?yàn)椴辉赋岳媳荆?lián)想“愛(ài)折騰”。楊元慶比喻聯(lián)想的“愛(ài)折騰”是“在高速行駛的列車(chē)上給它換輪子”，既要確保安全還不能減速。
為了實(shí)現(xiàn)楊元慶所說(shuō)的能折騰標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)必不可少。“吃”掉IBM
PC后，聯(lián)想第一時(shí)間宣布英語(yǔ)為公司官方語(yǔ)言，當(dāng)時(shí)包括楊元慶在內(nèi)的諸多高管盡管曾是學(xué)霸，但英語(yǔ)水平一樣磕磕巴巴。英語(yǔ)是聯(lián)想國(guó)際化的基本功，唯有苦練，毫無(wú)捷徑可走。其實(shí)除了語(yǔ)言，聯(lián)想的學(xué)習(xí)內(nèi)容無(wú)所不包，但絕非山寨，而是針對(duì)市場(chǎng)變化，消化、吸收再創(chuàng)造。
學(xué)習(xí)有很多種，有些人理論知識(shí)很豐富，但無(wú)法轉(zhuǎn)化為工作能力，有的人很有能力但無(wú)法同不斷變化的現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來(lái)，也就是我們常說(shuō)的融會(huì)貫通。快速發(fā)展的聯(lián)想不斷遭遇新難題，許多問(wèn)題還是國(guó)際化的，也是聯(lián)想歷史上聞所未聞的。所以，聯(lián)想只有不斷適應(yīng)，在學(xué)習(xí)中努力探尋企業(yè)發(fā)展的路數(shù)。
在聯(lián)想看來(lái)，面對(duì)新的目標(biāo)任務(wù)，不太可能有什么完整的“頂層設(shè)計(jì)”，有的只是各自根據(jù)任務(wù)變化的及時(shí)調(diào)整。也因此，適應(yīng)英語(yǔ)官方語(yǔ)言后，聯(lián)想逐漸適應(yīng)了美國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，還有美式思維，適應(yīng)了國(guó)際奧委會(huì)的工作流程，適應(yīng)了東南亞、歐洲等地的社會(huì)文化。聯(lián)想的自適應(yīng)能力并非表現(xiàn)在自上而下的單向通道。“在聯(lián)想，誰(shuí)離市場(chǎng)近，誰(shuí)就是指揮官。雖然集團(tuán)有上下級(jí)結(jié)構(gòu)，但到了類(lèi)似談判及設(shè)施測(cè)試的關(guān)鍵時(shí)刻，最前方的人擁有的權(quán)力最大。”把這句話(huà)稍加解讀或是，誰(shuí)最能適應(yīng)一線(xiàn)市場(chǎng)，誰(shuí)就最有話(huà)語(yǔ)權(quán)。
雙拳戰(zhàn)略，優(yōu)勢(shì)博弈造就勝算
聯(lián)想進(jìn)攻與防守的“雙拳戰(zhàn)略”久負(fù)盛名，即左手防守，右守進(jìn)攻，進(jìn)可攻，退可守。防守?zé)o須囤積過(guò)多資源，原因就在于防守的往往是自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)攻則不一樣，能否攻得下，往往取決于兵力和裝備包括臨場(chǎng)指揮是否居于優(yōu)勢(shì)地位，優(yōu)勢(shì)越大，勝算越高，當(dāng)然進(jìn)攻投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大。
“雙拳戰(zhàn)略”也可視為非均衡式發(fā)展。企業(yè)發(fā)展如排兵布陣，差別化配置的優(yōu)點(diǎn)就在于，能集中最為優(yōu)勢(shì)的資源，達(dá)成意想不到的突破效果。這就好比，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年，暫無(wú)對(duì)其構(gòu)成威脅的對(duì)手，而聯(lián)想在歐洲等高利潤(rùn)市場(chǎng)急需打開(kāi)市場(chǎng)局面。聯(lián)想“雙拳戰(zhàn)略”的最大意義在于，在進(jìn)攻高風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果尚不可預(yù)測(cè)時(shí)，能憑借穩(wěn)固防守，確保企業(yè)最為基本的收益。防守是聯(lián)想出發(fā)進(jìn)攻的“大本營(yíng)”，必須是資金、技術(shù)、裝備、智力的集散地，同時(shí)也是既有成熟業(yè)務(wù)和基本利潤(rùn)的保證。憑“防守”端，聯(lián)想雖不一定有太多上升空間，但可以進(jìn)一步筑牢陣地，避免自身城門(mén)失火。相比而言，“進(jìn)攻”端雖然具有挑戰(zhàn)性和一定的風(fēng)險(xiǎn)，但利潤(rùn)往往與風(fēng)險(xiǎn)值成正比。這意味，“進(jìn)攻”所取得的業(yè)績(jī)，可能為聯(lián)想創(chuàng)造更為豐厚的利潤(rùn)。
聯(lián)想的“雙拳戰(zhàn)略”既有地域上的，比如聯(lián)想的許多產(chǎn)品在華語(yǔ)地區(qū)占有較大優(yōu)勢(shì)，但在歐洲市場(chǎng)還有待大力開(kāi)發(fā)；也有行業(yè)性質(zhì)的，比如聯(lián)想做電腦三十多年，PC做到了全球第二位，而涉足不久的農(nóng)業(yè)仍處探索階段；還有以產(chǎn)品性能區(qū)分的，比如用“Lenovo品牌贏取低端和主流的傳統(tǒng)市場(chǎng)，維持市場(chǎng)份額，Think品牌則瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，維持高利潤(rùn)”等等。
聯(lián)想的發(fā)展之道昭示國(guó)人，任何一家企業(yè)，有多大發(fā)展取決于擁有多大優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)并非天生的，也不可能是企業(yè)的常青樹(shù)。或者說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能否常青，取決于該企業(yè)能否在不斷變化的社會(huì)中不斷學(xué)習(xí)、調(diào)整，不斷更新優(yōu)勢(shì)庫(kù)存，努力使優(yōu)勢(shì)增值。
