彼得·蒂爾，硅谷創(chuàng)投教父，Paypal聯(lián)合創(chuàng)始人，也是Facebook、YouTube、Linkedin、Tesla等世界著名公司的投資人。2014年，彼得·蒂爾出版互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)書——《從0到1：開啟商業(yè)與未來的秘密》引起轟動。該書從哲學(xué)、歷史、經(jīng)濟(jì)等多元領(lǐng)域解讀世界運(yùn)行脈絡(luò)，分享作者對商業(yè)與未來發(fā)展邏輯的思考，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者中產(chǎn)生巨大影響。日前，彼得·蒂爾今年二度蒞臨中國，站上“中美創(chuàng)新巔峰論壇”與中國投資者、創(chuàng)業(yè)者交流。其間，《經(jīng)濟(jì)參考報》記者近距離接觸了這位因《從0到1》為中國讀者熟悉的硅谷投資人。
企業(yè)成功根本在創(chuàng)新
《從0到1》是一本關(guān)于如何創(chuàng)建創(chuàng)新公司的書。在彼得·蒂爾眼里，企業(yè)走向成功之路的重要信念就是創(chuàng)新。這個創(chuàng)新不是從1到N，而是從0到1，也就是所謂專利、技術(shù)和開啟一片未知領(lǐng)域。
彼得·蒂爾認(rèn)為，照搬他人模式要比創(chuàng)造新東西容易；做大家都知道如何去做的事，只會使世界發(fā)生從1到N的改變，增添許多相似的東西。但是，每當(dāng)我們創(chuàng)造新事物，會使世界發(fā)生從0 到1 的改變。“商業(yè)世界的每一刻都不會重演。下一個比爾·蓋茨不會再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個拉里·佩奇或是謝爾蓋·布林不會再研發(fā)搜索引擎，下一個馬克·扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí)。”
他認(rèn)為，美國的公司，如果不在創(chuàng)新上投資，不管現(xiàn)在多掙錢，將來都會以失敗而告終。“如果我們對已有業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，獲取了它能給予我們的一切，會怎樣呢？盡管聽起來不可能，但答案似乎比2008 年的危機(jī)更糟糕。今天的‘最佳方法’可能會把我們引入死胡同，而最佳途徑是未經(jīng)嘗試的新路徑。”
中國經(jīng)濟(jì)的成功，與模仿、追趕歐美等發(fā)達(dá)國家緊密聯(lián)系，但隨著中國企業(yè)的強(qiáng)大，可供模仿的東西越來越少。中國如何實(shí)現(xiàn)從0到1，是一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。彼得·蒂爾指出，“中國企業(yè)的模仿策略非常成功，未來幾年還會保持這種成功。而且，中國創(chuàng)業(yè)者的工作熱情非常高，也愿意為獲得成功而不懈奮斗。當(dāng)然，中國的市場競爭也是最激烈的，一個商業(yè)模式在中國萌芽后，可能馬上就會有100家企業(yè)去做同樣的事，想在中國市場勝出非常不容易。現(xiàn)在中國企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)大，可供借鑒的東西越來越少，這也要求中國企業(yè)有更多的原創(chuàng)性。日本當(dāng)年就走了彎路，靠模仿、借鑒，日本企業(yè)在1965年后25年內(nèi)快速崛起。但是，隨后的日本卻裹足不前。這其中原因很多，而缺少原創(chuàng)性是一個重要原因。”
好企業(yè)都追求控制力
在《從0 到1》中，處處可以看到彼得·蒂爾對壟斷的推崇。他說，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時要想明白競爭和壟斷的關(guān)系。成功的公司都壟斷了某些領(lǐng)域，他們能長期保持壟斷地位，皆因其產(chǎn)品、盈利模式、技術(shù)中，總有一樣是別人沒有的。“對社會來講，人們可能會討論壟斷到底是好的還是不好的。但從企業(yè)的角度來講，企業(yè)在最開始進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的時候希望在市場上處于壟斷的地位，并且不希望別人復(fù)制。”
“這種壟斷不是傳統(tǒng)意義上的壟斷，是創(chuàng)新式壟斷，也就是通過科技創(chuàng)新創(chuàng)造出嶄新的事物讓大眾受益，同時創(chuàng)造者又能獲得長期利潤。”彼得·蒂爾強(qiáng)調(diào)。
專有技術(shù)是最實(shí)質(zhì)的優(yōu)勢，使產(chǎn)品難以被外界復(fù)制。專有技術(shù)需要比競爭者好上10倍，才能帶來壟斷優(yōu)勢。要取得10倍以上的技術(shù)突破，需要發(fā)明全新的技術(shù)，或者在現(xiàn)有解決方案上改善10倍。亞馬遜把線上可售書籍加到10萬種時，就已經(jīng)超越任何書店鋪貨量的10倍以上。也可以通過更好的組合設(shè)計來取得10倍以上提升，蘋果先于微軟或諾基亞推出的平板即是如此。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點(diǎn)是，使用的人越多越有影響。但要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即使在網(wǎng)絡(luò)很小時，你的產(chǎn)品也要對種子用戶有價值。壟斷經(jīng)濟(jì)具備馬太效應(yīng)，越大越強(qiáng)。好的初創(chuàng)企業(yè)，第一版設(shè)計就要有潛力支持放量擴(kuò)張。比如Twitter，即使已有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入。彼得·蒂爾認(rèn)為，有強(qiáng)大的品牌，才可謂壟斷，蘋果無疑是最強(qiáng)大的技術(shù)品牌。
錯過機(jī)會也是失敗
“在真正投資一個項(xiàng)目之前，我一定要在兩個問題上給出滿意的答案。第一，這究竟是不是一家好公司或好項(xiàng)目，這個問題所有投資人都會想到，一般人想不到的是第二個問題：如果確實(shí)是一家好公司或好項(xiàng)目，為什么那么多人沒投，能輪到自己投？”彼得·蒂爾認(rèn)為，這個競爭激烈的行業(yè)已經(jīng)慘烈到像拍賣，最后贏得項(xiàng)目，不是你眼光獨(dú)到，而是因?yàn)槟愠鰞r高。
彼得·蒂爾說，他在評估公司時主要看三大要素：團(tuán)隊、技術(shù)和商業(yè)策略，三者缺一不可。有些情況下技術(shù)最重要，有的情況下團(tuán)隊最重要。需要因地制宜，考量不同情境。
投資并不總是成功，有時需要面對失敗的苦澀。彼得·蒂爾認(rèn)為，投資失敗有兩種，第一種叫破產(chǎn)。比如對Facebook的投資，最初這家公司經(jīng)營也不是很成功，反復(fù)研究后才發(fā)現(xiàn)Facebook有別人沒發(fā)現(xiàn)的獨(dú)到價值。當(dāng)然，有一些公司你也感覺有獨(dú)到價值，結(jié)果卻失敗了。這說明，我們判斷的獨(dú)到價值最終沒有得到市場的證明。
第二種叫錯過。與投資的公司破產(chǎn)相比，更令投資人追悔的，是你沒看上的公司最后卻大紅大紫。“還以Facebook為例，作為最早期的天使投資人之一能注資Facebook絕對是天大的成功，但2005年Facebook第二輪融資時，我沒有追加投資，這又稱得上天大的失敗。”
彼得·蒂爾說，這種失敗往往源于對行業(yè)變革速度認(rèn)識不足。2005年，F(xiàn)acebook只有幾名工作人員，辦公室也小得促狹。不過，如果一家公司或一個市場已經(jīng)開始變得很強(qiáng)勢，就像瘋漲的股票，這反倒是比較可怕的事情。
